我一直在惠普的董事会任职，因为我看重这家公司、公司的员工以及公司给整个行业和世界带来贡献的潜力。我认为公司想要做大做强的目标是崇高的。我很感谢董事会在公司与康柏合并后给了我丰厚的留任金，但是我主动放弃了合同所提供的奖金和留任金，这样董事会就能在全体股东投票时处于有利地位，而且所有的惠普高管都能够平稳过渡。我们还制定了公司的最低目标和最高目标。在惠普工作的这几年里，有很多人找我，想让我跳槽，其中很多工作也是非常有意义而且非常吸引人的。不过，我的首要职责是为这家公司服务，除非董事会觉得我继续留任不符合公司的利益，我才会离开；或是董事会认为是我该走的时候了，我才会离去。

关于公司的战略

董事会在经过充分的考虑之后，制定并确认了一系列根本战略：在和戴尔及IBM竞争的同时，必须要有自己的差异化优势；必须在图像、电脑、软件和服务方面具有独特的优势；必须在个人客户、公司客户和公用事业客户所在的市场全面出击。如果董事会觉得有必要，对我们所有做出的决定都可以而且应该重新审议。我个人认为我们的战略是正确的，我们更应该关注的问题是执行。我也觉得我们在目前的战略中需要着重加以解决的是公司软件业务的问题。和其他的产品以及服务相比，我们的执行力还有所欠缺，可是我们依然具备实现公司使命的能力。在软件业务方面，我们可以选择收购别的公司，但是这会给公司的财务带来压力。在近期采取这一战略近乎不太可能；或者我们可以采取大规模的软件廉价化战略来占领市场，但这也有难度。

关于公司的执行力

公司的执行力是董事会和管理层最需要关注的问题。我认为在提高公司的执行力和增强其延续性上，每一位董事的态度都是一样的。大家只是在具体的解决方案上存在分歧，也许我们心里都有不同的想法和更倾向的运营方式。现在请允许我把自己的想法阐述清楚：

1. 在工作中，我发现董事会很明显想从外部聘请能人来接替我首席执行官的职位。在2004年3月、5月和7月份的董事会上，董事们都表示这是当务之急。公司很多职位的人选不理想，因此我们花了很多精力从很多行业中招贤纳士。我觉得要想吸收其中的一位或几位候选人进公司，我们就必须为他们创造合适的岗位。换言之，我们的一些公司重整方案就需要由这些新人来推动。

2. 在一些情况下，收购也能推动我们的结构重整。例如，我们要想收购大型的软件企业，就不得不将软件业务另立门户，由它的负责人直接向首席执行官汇报工作，这位负责人还要推荐自己的接班人。