在合作商看来，乐高集团错误百出。公司的领导人看不见让品牌变得伟大的根本元素，也不知道怎样在这个飞速变化的世界保持它的活力；营销人员不关心市场，也不能及时地回应零售商的需求。最糟糕的是，乐高已经变得根本不能预测市场需求和管理供应链，而是用一堆乱七八糟的东西填满零售商的仓库。同时，它在美国又犯了不可原谅的错误：乐高卖得最好的生化战士系列居然在圣诞季出现供货不足。在乐高遭遇有史以来最大亏损的时候，它虽然创造了对生化战士的巨大需求，却无法满足这个需求。

这些对话让公司的管理层意识到，他们不仅需要重新使乐高集团赢利，还要让零售商也赢利。克努德斯托普一回到比隆，就再次推行将零售商优先于客户的理念，这是乐高在它最成功的几十年里一直持有的理念，但是这种认识受到公司部分主管的反对。

他说：“公司的任务宣言是培养各个年龄段的儿童客户，在后来的9 个月我一直在与公司高管辩论我们是否忽略了儿童。我们告诉大家要暂时忘记儿童，因为如果我们不服务好零售商，就永远接触不到儿童。”

克努德斯托普继续说：“他们的反应证明要改变习惯和文化有多么困难。高层中有些人的大部分职业生涯都在遵循着相反的策略方向。于是，要想做出改变只能让一部分人走。”

在瑞士洛桑国际管理学院（凯尔在这里获得工商管理硕士）开完一次研讨会之后，管理团队确定了一系列2004 年的“必胜战役”——立刻采取行动将乐高带回安全港湾，成败在此一举。这些战役中，最重要的就是宣布乐高集团将会“专注于零售商客户，重塑产品竞争力”。这意味着要努力提高零售商的利润，在正确的时间向零售商发送足够数量的恰当产品，还要创建一个“平衡的”（注意：并不能过度依赖热门玩具）、能深入儿童内心的产品目录。

如果人们要跟随一位领导者面对未来，就要确切地知道他们要“取悦”的对象是谁。克努德斯托普开除了那些不愿意做出改变的经理，明确指出提高零售商的乐高产品销量对公司的生存至关重要，零售商就是乐高集团业绩的终极法官。这或许仍然改变不了那些始终认为孩子的地位优于零售商的人的观念，但也只有顺其自然了。克努德斯托普强调了乐高必须服务的对象，这可能改变了更多人的想法。这种清晰度开始让员工们有足够的信心面对未来。

专注于可赢利的创新

20 世纪50 年代，乐高集团创始人奥勒的儿子决定将希望完全寄托在塑料积木上，并停止生产木制玩具。他证明，将人们的创造力导入一个具体领域能够催生大量的赢利产品。在接下来的10 年中，甚至是乐高创造的新的产品系列——比如为学龄前儿童设计的得宝系列和为高级玩家提供的科技系列，都根植于乐高制作体系内。通过持续延伸之前的行动，乐高增加了创造出成功产品的概率。

公司为了在2005 年成为全世界最受有小孩家庭喜爱的品牌，过度地追求每一个“祖克所说的邻居产品”，结果失去了自己的重心和原则。斯克勒拉在重塑积木品牌时，曾宣布乐高是一家“基于理念而非产品类别的公司”。乐高不是一个玩具，而是一种理念，并且是一个未定义的理念。这个理念太模糊，于是乐高的设计师们纷纷设计出与公司想象中的玩具完全不一样的东西。而他的宣言——“乐高理念将超越传统产品的类别界限”，几乎使乐高冒险进入未知领域成为必然，这些未知领域包括生活产品、品牌商店、主题公园等。