绝味虽在蓬勃发展，但老戴却变得担忧起来。从老戴过去的经验来看，很多企业做亏了、做得不好公司反而风平浪静，最怕就是赚钱了。不同人对未来发展的想法不一样，聚在一起争论不休，难以统一意见，特别是绝味很快赚钱的势头就远远超过了别的股东的想象。老戴第二次开股东大会的时候，生意大好，发展策略等都有不同的声音，股东们争论得非常厉害。当时老戴只低头做笔录，等大家争论停止之后，挑出尚存争议的方案，采用投票的方式选择战略。不过老戴也有一个原则：大家的建议都听，投票决定的方法也采用，但自己认为该坚持的肯定也要坚持。

经过8年的发展，绝味在全国已经拥有5000多家门店，年零售额达到40多亿，目前仍呈蒸蒸日上之势。而在这诸多的门店当中，大部分门店又以加盟商店面为主，这让我非常惊讶。正如之前所说，加盟连锁的商业模式最大的弊端就是管控风险极大，由于加盟商之间、加盟商与企业之间或多或少存在一些利益冲突，抑或是加盟商为了谋得一己私利，一旦风险爆发，轻则损毁企业声誉，重则导致破产。这样的案例在中国商界不计其数。2008年红极一时的中国小吃掉渣儿烧饼突遇寒流便是一例。

2005年3月，恩施土家族的女大学生晏琳将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳见生意火爆、烧饼供不应求，于是顺势成立了武汉掉渣儿食品管理有限公司并开始大力推广加盟连锁经营模式，短短数月，加盟店拓展到30多家，并迅速向北京、上海、杭州、重庆等大城市扩张。一时间，烧饼店前天天门庭若市，市民拎着纸袋装的烧饼边走边吃成为时尚。

经验总结：

老戴有个观念，他说管理有两种，一种是表面看得见的；一种是表面看不见的。看得见的管理是照猫画虎，而看不见的管理，既需要名师也需要高徒，既有透彻的阐释又需要修养和悟性，掌握了看不见的管理才真正具有扩张的能力。

但是令晏琳始料未及的是，掉渣儿烧饼红火的同时引起了一股跟风潮，几乎一夜之间，武汉街头冒出了令人目不暇接的具有同质化名称的烧饼店，加盟店效益也因此迅猛下滑。2006年春节后，加盟商陆陆续续要求公司退回加盟保证金。2006年5月，甚至有加盟商以欺诈为由将晏琳告上了法庭。随后掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后落得不得不以5000元低价甩卖“秘方”的下场。

事实证明，加盟连锁的模式在早期打开市场时的确获得了巨大的成功，在短时间内让掉渣儿烧饼传遍大江南北以及城市的各个角落。但也正是没有掌握连锁加盟的核心——“看不见的管理”，使掉渣儿烧饼陷入了危机。

从掉渣儿烧饼自红火到没落的过程来看，战略制定者对该模式的认识和把控能力不足。加盟商们大多更看重短期利益，急功近利者居多，而加盟的门槛设置过低，授权过滥，公司总部又只关注加盟店数量上的扩张，而忽视了对质的提升，加盟商群体难免会呈现鱼龙混杂、泥沙俱下之状，最终导致无序竞争、分散经营，加速了掉渣儿烧饼的没落。