今天，在我们的社会中，在经济及金融活动中，我们太过于信任数字。数字并不是事实。最好的情况下，它们也只是事实的一个苍白的反映。最糟糕的情况下，它们明显地歪曲了我们寻求度量的事实，但是损失并不仅仅止于此。不仅是因为我们太过于依靠历史性的经济和市场数据，过于乐观的偏见也致使我们曲解数据，给予这些毫无价值的数据以信任。拜倒在数字的神坛之上，并对不可度量的东西打折扣，我们实际上已经制造了一个能够轻易破坏真实经济的数字经济。在盲目追逐数字的例子中，没有什么比Roger Smith的故事更具有毁灭性，Roger Smith是General Motors（通用汽车）公司1981－1990年的主席和CEO。这段时间值得关注是著作Out of the Crisis（它之后被命名为Quality，Productivity and Competitive Position，1986年又被改回原名）在1982年出版。从那以后，Deming在长达40多年的时间里讲授其关于质量的概念，最值得一提的是，第二次世界大战后的日本在他的帮助下展示了日本制造业的威力。Smith很不幸地被誉为“美国历史上最糟糕的CEO”（Portfolio.com 2009），他在GM公司的任期被许多人（Greenwald, McWhirter和Szczesny, 1992）认为是个失败。在著作Conquering Complexity in Your Business: How Wal-Mart，Toyota，and Other Top Companies Are Breaking Through the Ceiling on Profits and Growth中，Michael L. George 和 Stephen A. Wilson指出了Smith误导性地对净收入的关注，为Deming告诫后人提供了教科书式的案例（George和Wilson, 2004, 35）：

在1964年，General Motors的管理继承了Alfred Sloan建立的体系。他们负责最庞大的产业，历史上最成功的企业，运行经济中最大的行业。他们带领GM走向商业历史上最悲惨的市场份额丢失的阶段。在管理中采用了什么样的度量使得GM走向如此的深坑呢？

“我看着底线，它告诉我该做些什么。” ——Roger B. Smith

当你增加对于复杂事物的意识的时候，你便开始意识到仅仅关注收入可以导致管理层做出会破坏团体价值的决策。在20世纪80年代，GM对抗复杂性的方法是制造看起来相似的汽车，从而在重视差别的市场中降低成本。这种方法带来的主要结果就是加速市场份额的丧失。

在20世纪80年代，在Smith的领导下，GM的市场份额从46%降低到了35%（Greenwald，McWhirter, and Szczesny，1992）。在2009年6月，公司最终提出政府援助（见第11章“破产”），使它成为按资产排名的美国历史上第四大破产企业。

就像Boyd相信人和思想胜于硬件一样，尽管Deming身为统计学家，却相信通往成功的道路在于人和管理，而不是度量方法。在Out of the Crisis这本书中，他为转变管理定义了14点建议，其中包括这个建议：“消除以数字、数字目标进行管理的方式替代领导能力”。在1981年，也就是Smith开始他在GM的主席和CEO任期的同一年，Ford成为向Deming寻求帮助的多个大型美国公司中的第一家。正如Andrea Gabor在著作The Capitalist Philosophers: The Geniuses of Modern Business—Their Lives，Times，and Ideas中指出的那样：“在当时，Ford已经开始出现大量的赤字，多因国外的竞争及数十年来对于短期金融数字的盲目热衷”（Gabor, 2002, 193）。在考察完Ford公司的管理文化及管理方式后，尽管他们希望得到关于质量的建议，Deming却告诉他们，“管理行为要对开发更好的汽车过程中出现的所有问题负担85%的责任”（Holusha, 1993）。到1986年，Ford开始成为赢利最大的美国汽车制造商，而且从20世纪20年代以来，它的收入第一次超过了GM。在写这本书的时候，Ford也是美国所有的汽车制造商中唯一一家没有接受美国政府为了应对从2008年开始的全球金融危机而获得贷款援助的企业。