01 干事不怕吃“闭门羹”

当初，我为了借点钱，跑了几十家银行，却没有一家银行愿意贷款给我。找银行行长50次，每次都躲猫猫。我就守在走廊等行长出现，等了9天9夜。晚上蹲走廊，白天堵行长。想贷款，想干事，就不怕吃“闭门羹”。

——王健林

王健林担任大连市西岗区政府办公室主任的第一天，就遇到了一件非常棘手的事情，甚至让他感觉完全失去了做人的尊严，人生第一次体验到了吃“闭门羹”的滋味。

许多人都知道，大连是北方的一个海滨城市，素有“北方香港”之称。而西岗区政府坐落于大连市区的繁华区域，办公环境非常好。王健林上班的第一天，感到心情非常舒畅。

可是，临近吃午饭时，王健林却发现，有很多同事不在区政府的食堂吃饭，而是到政府外面去吃。同事们的行为，让王健林感到非常纳闷。于是，王健林就问身边的一位同事：“为什么他们都到外面去吃，而不去食堂吃？”王健林这才知道，原来区政府没有食堂。没有食堂不是因为区政府办不起，而是区政府不通煤气。

让王健林想不通的是，堂堂的区政府，怎么就通不了煤气呢？这个问题，只要和液化气站协商一下，不就轻松地解决了吗？可不知为什么，王健林身边的同事，几乎没人知道区政府大院为什么不通煤气。从此，区政府大院通煤气的问题，就挂在了王健林的心上。

王健林找区政府里的老同事了解情况，终于弄清了事实的真相。原来，区政府大院通不了煤气是因为区政府的有关部门根本就没有办下使用煤气的手续。也就是说，在使用煤气方面，区政府大院还是一个没有户口的“黑户”。“黑户”，就自然享受不到正常的煤气供给。

于是，王健林自信地认为这事不难办，只要遵照液化站的规定办事，完全可以取得使用煤气的手续。

经过多方联系，王健林最终与市煤气站负责安装煤气的一位总工程师联系上了。可与这位工程师接触后，王健林发现，这位工程师听说他是西岗区政府的，竟然一摆手，不再搭理他了。王健林几次找他，都是徒劳而返。于是，王健林就在私下里琢磨：这位总工程师为什么会这样呢？

之后，王健林只要有时间，就往这位工程师所在的单位跑。他心里有一个目标，就是把政府大院不通煤气的问题尽早解决。但是，这位工程师就是不给王健林的面子，一直不正面接触他。

不久，王健林终于打听到了这位工程师的家庭住址，这让王健林很高兴，决定登门拜访。但是，当王健林找上门后，这位工程师一见是王健林，“砰”的一声就把门关上了。

王健林不灰心，有时间就厚着脸皮到这位工程师的家里去。经过三番五次的敲门后，这位工程师终于被王健林的诚意打动了，道出了实情。

原来，在区政府刚刚建成时，一位区政府办事的工作人员找到这位工程师商谈接通煤气的事。当时，这位工程师正忙于处理其他事情，有点儿怠慢了对方。结果，对方就发火了，说话十分难听。于是，两个人就针尖对麦芒，彼此产生了怨恨。虽然西岗区政府后来也派人就此事与工程师洽谈，可越谈越让这位工程师恼火。于是，这位工程师一气之下，只要一听说是西岗区政府的人找他，干脆连见都不见了。

工程师被王健林的诚意打动了，决定冰释前嫌。就这样，王健林用了不到一个月的时间，就办完了西岗区政府使用煤气的手续。王健林办完了许多人3年没能办到的事情，在西岗区政府引起了很大的轰动。

不久，西岗区政府就有了自己的食堂，大院里的工作人员再也不用到外面去吃饭了。

2002年，万达开始尝试由住宅地产向商业地产转型。与住宅地产不同的是，做商业地产需要合作伙伴。于是，王健林首先盯上了世界500强企业——沃尔玛。最初，王健林不知吃了多少“闭门羹”。但他厚着脸皮，无数次地登门拜访，最终说服了沃尔玛，达成了合作协议。

然而，此一时彼一时，万达早已今非昔比了。如今，与万达合作的名单之中，除了沃尔玛，还有麦当劳、芝华士、优衣库等全球数百家知名企业。而且，已不是万达追着沃尔玛等知名企业，而是万达在哪里，沃尔玛等知名企业就跟到哪里。

当年，王健林曾为借钱跑了几十家银行，可没有一家愿意贷款给他。2016年1月，王健林在万达年会的工作报告中表示：“万达金融集团将在3年内颠覆传统信贷模式，颠覆银行嫌贫爱富的嗜好，无须抵押就可以贷款。”

王健林的“宣言”不知让他等了9天9夜的那位银行行长能否听得到。

02 “烫手山芋”，就是最好的机遇

未来一定是互联网金融与实体经济的结合，线上线下的融合，这才能够真正为互联网的发展，为我们万达实业的长期持续发展找到方向。万达要通过互联网金融的方式实现轻资产转型，旗下万达金融要充分利用万达独有优势，与万达商管、万达电商结合，搞真正的互联网+金融。对于以搞房地产起家的万达来说，互联网+金融无异于一个“烫手山芋”。其实，“烫手山芋”，就是最好的机遇。

——王健林

在王健林的心目中，始终有一个坚定不移的处事原则，就是“临渊羡鱼，不如退而结网”。对于看准了的事情，王健林总是不失时机地动手去干。他觉得，蛋糕是实实在在做出来的，绝不是梦想出来的。应该抢抓机遇，事先集思广益，共议怎么尽快做成、做大蛋糕，而不应该煞费苦心、绞尽脑汁地争论如何来分割、分享蛋糕。

王健林自创办万达以来，总是敢于做第一个吃螃蟹的人，善于发现和捕捉一切稍纵即逝的机遇，做到该出手时就出手，从而实现了企业的健康快速发展。

2015年12月末，被王健林一度视为“烫手山芋”的万达电商，与万达的其他产业一样，非常具有创新特色。依托万达雄厚的线下优势，万达电商快速实现了线上线下融合，呈现出良好的发展势头。

2016年1月，王健林在以全球华人新首富身份讲话时说：“未来一定是互联网金融与实体经济的结合，线上线下的融合，才能真正为互联网的发展，为我们万达实业的长期持续发展找到方向。万达要通过互联网金融的方式实现轻资产转型，旗下万达金融要充分利用万达独有优势，与万达商管、万达电商结合，搞真正的互联网+金融。对于以房地产起家的万达来说，互联网+金融无异于一个‘烫手山芋’。其实，‘烫手山芋’就是最好的机遇。”

万达并购“快钱”后，隆重推出了众筹项目“稳赚1号”。这一项目，成为万达的互联网金融试刀之作。结果，仅仅用了3天时间，就秒杀了50亿元资金，创下了全球众筹行业的全新纪录。

万达并购的“快钱”，除了自身具备综合化支付平台、服务中小企业的融资产品之外，还上线了多款高收益的理财产品，并结合万达各类应用场景，为消费者和企业提供包括理财、融资信贷、应用在内的综合互联网金融服务。

对于军人出身的王健林来说，万达涉足的所有产业都是“烫手山芋”。在进军文化产业时，王健林说：“要做大做强文化产业这个‘烫手山芋’，加强影视控股、体育控股、旅游控股，以及加大儿童娱乐项目的投入，并做好海外并购项目管理，尤其要加速海外项目在国内的落地。”

早在1988年，王健林就出人所料地接手了一个“烫手山芋”，让身边的同事惊呼“不可思议”。

王健林转业到西岗区政府后，通过为政府大院接通煤气办食堂这件事，赢得了广大机关干部的一致好评，领导层面更是对他赞赏有加。刚刚30几岁的他，照此势头发展下去，前途不可限量。

但是，王健林做出了一个出人意料的决定：放弃办公室主任的职位，主动请缨，去做“三产（第三产业的简称）”的经理。当时，由于体制的问题，政府部门搞“三产”，所用人员几乎都不是国家编制人员，待遇也远远比不上政府工作人员。对这些情况非常清楚的王健林，做“三产”的态度非常坚决。他说：“多年在部队的经历，已经让我习惯了面对困难，而在机关办公室里坐着，过着安稳的日子，总是觉得浑身不自在。”

恰恰在这时，西岗区政府下属的住宅开发公司由于历史的原因，负债数百万元，几乎到了破产的边缘，成了一个让区政府领导头痛的“烫手山芋”。在20世纪80年代，100万元对于一家区属企业来说，几乎是一个天文数字。但由于公司是西岗区政府成立的，如果公司破产，就会出现一系列连带问题。因此，西岗区政府在迫不得已的情况下，面向社会公开招聘公司经理。

区政府办公室主任王健林主动请缨，接手住宅开发公司这个“烫手山芋”，出任公司经理。

王健林的挺身而出，让西岗区政府领导大为惊喜。但是，区政府领导们担心的是，如果让王健林去接手这个“烫手山芋”，万一像其他人一样“兴冲冲而去，灰头土脸而归”，对他的前途必将产生负面影响。但在王健林的强烈坚持下，西岗区政府最终决定，任命王健林为西岗区住宅开发公司的经理。

王健林之所以敢于站出来接住宅开发公司这个“烫手山芋”，是因为他喜欢挑战，困难可以激发奋斗的热情。在王健林的意识中，只要努力，就没有办不成的事。

王健林上任后，很快弄清了企业亏损的原因——管理不善、制度松懈。经过一番改进，西岗区住宅开发公司摆脱了困境，重获新生。西岗区住宅开发公司这个“烫手山芋”，成为王健林走向成功的最佳机遇。

03 到了黄河心也不死

人常说：“不到黄河心不死，不撞南墙不回头。”我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥就过去了；撞了南墙也不回头，我找个梯子就爬过去了。

——王健林

“不到黄河不死心”用来形容不到无路可走的地步是不肯死心的，比喻不达目的不罢休。

在现实社会中，人们在谈论起某些事情时，往往就会拿“不到黄河不死心”来说事，意思是说，一个人，一旦知道自己达不到某种目的，就该死心了。有时，也形容一个能力非常低下的人，本来没有做成某一件事情的能力，却非要去做那一件事情。于是，人们往往对这种人评价说，你真是“不到黄河不死心”。

可是，王健林却把“不到黄河不死心”，演绎成了“到了黄河心也不死”。王健林的意思是，一个人在创业的关键时期，即使到了“黄河”，也不会“死心”，希望，总是会有的。

人就是这样，做某一件事情时，意志和信心起着非常重要的作用，甚至是决定性的作用。意志垮了，信心丧失了，创业的激情就随之烟消云散，成功就无从谈起。一个取得采矿权的企业老板，按照地质部门提供的探矿资料进行采矿作业，结果，他一次次地追加投资，都没采掘到实际的矿藏。这个老板似乎很识时务，断定地质部门提供的探矿资料有误，自己已经“到了黄河”，应该“死心”了。于是，这位老板就以非常低廉的价格，将采矿权转让给了自己的一位合伙人。这个合伙人听信了地质部门的话，继续沿着原来的开采巷道实施采矿作业，结果，仅仅过了半个月，高品位的矿石就被开采出来，让先前那位老板后悔得捶胸顿足。

其实，对于一个企业来说，目标无法达成的一个重要因素就是自我放弃。对于所有的创业者来说，放弃是一件非常容易的事情，而坚持很难。

毫无疑问，不管怎样坚持，不管坚持多久，创业之路都不可能一帆风顺。不可否认的是，任何事情坚持去做，才有成功的可能。在困难和危机面前，王健林从来不言放弃。他说：“第一，敢闯敢试。不管你做什么，一定要有梦想、有目标、敢去做。你去做起码有一半儿的机会，不去做机会为零。第二，创新求变。做与别人一样的事情，只能获得平均利润；只有做跟别人完全不一样的事，才能获得超额利润。第三，坚持到底。不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥就过去了；撞了南墙也不回头，我找个梯子就爬过去了。”王健林能够取得今天这么大的成就，成为中国的首富，就在于他知道什么对自己是最重要的，怎么做才最重要，然后采取相应的行动，不达目的誓不罢休。

王健林就是王健林，他在官司缠身的那几年，执意投资足球的那几年，都是以“到了黄河也不死心”的心态一路走了过来，成功之时不得意忘形，低谷之时不心灰意冷。

万达在发展过程中遇到的艰辛与坎坷，也许是常人难以体会的。然而，无论境遇怎样艰难，倔强的王健林都坚强地挺了过来。每个人在一生中，都会遇到各种各样的困难和痛苦，王健林总能在绝境中求得一线生机。坚持到底，“到了黄河也心不死”，成为王健林摆脱困境、谋求成功的杀手锏。

04 困境中要挺直腰杆不趴下

我是一个坚定主义者。我按照既定目标搞商业地产，一度出现前所未有的困难，打几百场官司。当时，公司里从总裁丁本溪到其他同志都劝我放弃商业地产。我自己也确实考虑了很久，但最终还是坚持了下来。我想，我们一直搞住宅开发，如果有一天房地产发生系统性风险，或者有一天这个规模终结了，那我们该怎么办？最后，我还是决定做商业地产，并坚定不移地做下去。

——王健林

王健林认为，一切成功的起点都是梦想使然。在将梦想变为现实的过程中，意志坚定，困境中挺直腰板，是实现梦想的重要保障。只有意志坚定的人，才能在不利的局面下，理智地朝着梦想的目标迈进。而那些缺乏坚定意志的人，总是梦想强烈而意志脆弱。这些人在不利的局面下，会听任脆弱的意志摆弄自己，直到自己追求的目标成为一种回忆。

对于“最困难的时候是否想过放弃”这一问题，王健林在接受《时代周报》记者的采访时说：“我是一个坚定主义者。我按照既定目标搞商业地产，一度出现前所未有的困难，打几百场官司。当时，公司里从总裁丁本溪到其他同志都劝我：你看咱们公司的住宅卖得那么好，只要咱们把地搞到手，钱就确保挣到手了，你何必还要去搞商业地产呢？当时，我确实考虑了很久，是不是路子走错了？但是，一种不放弃的想法还是占据了上风。我想，我们一直搞住宅开发，如果有一天房地产发生系统性风险，或者有一天这个规模终结了，那我们该怎么办？我们是民营企业，那时候正厅、副厅的干部都跟着我干。你看老丁，中远房地产集团的总裁，还有好多人后来跟着我了。我想，我怎么才能对得起这些弟兄？所以，我一定要找一个靠谱的东西。另外，其他方面我们也试过了，搞超市公司、搞医药、搞电器厂等，最后大家都觉得不靠谱，卖掉了。最后，我还是决定做商业地产，并坚定不移地做下去。”

在王健林看来，成功本身是非常诱人的，但追求成功的过程却十分艰难。要想享受到成功的喜悦，你就必须是一个坚定主义者。追求事业的过程总是充满波折，最初它可能会让你看到成功的曙光，但到了关键时刻，总有一些你意想不到的困难来阻挡、动摇你的意志。所以，要想成功，必须要坚定。有些时候，正因为很多人在困难面前动摇了，结果成功就属于别人了。

王健林说：“一个人，尤其是创业者，不要在取得成功时得意忘形，遭受失败时垂头丧气。没有一个人一上来就成功，并一路顺风。这样的人，也许在大千世界当中有那么一两个，但那绝对是意外。”王健林是一个敢于面对失败、善于面对失败的硬汉子。失败虽然给他带来了许多的苦恼，但也磨炼了他的意志，激发了他的斗志。王健林始终认为，失败没有想象中的那么可怕，可怕的是不知道以什么样的态度去面对失败。每一次失败都孕育着成功的希望，每一次失败都能获得许多宝贵的经验。

万达的成长历程充分展示了发现商机、把握商机对企业成功的重要性。在万达所经历的几次大的转型中，最让业界钦佩的就是转型做商业地产这件事。万达之所以在住宅开发非常红火的时期，毅然决然地选择做商业地产，最主要的原因是王健林要做百年企业。在做百年企业这一目标的引领下，王健林不断研究企业发展所面临的形势，以便更好地发现商机、抓住商机。他在反复的研究和思考中，作出了这样一个判断：住宅项目最大的瓶颈在于土地资源是不可再生的，随着住宅的开发规模增大，中国可供开发的土地资源必将越来越少，到一定时期，开发商就会面对“巧妇难为无米之炊”的困局。有了这样的一个判断，王健林觉得，万达早做转型打算，选择一条更为宽广的道路，而商业地产的可持续经营，完全符合万达的战略目标。于是，他就带领着万达，由住宅地产向商业地产转型。后来的事实充分证明，万达的这次转型是十分成功的。用王健林自己的话说：“我们放弃了一块树木，结果赢得了一片森林。”

万达转型商业地产的成功，充分展现了王健林面对复杂商业局势所表现出来的异于常人的魄力。如今国内商业地产的机遇，王健林早在2002年就已经清醒地意识到了，并为之放弃了一部分做得不错的住宅项目开发。当时，万达是大连市最大的区域型住宅开发商，但是王健林毫不犹豫地选择了放弃。这得益于其高瞻远瞩的远见。

王健林是一个有远见的人，他凭借这种无形的智慧，最先在商业地产领域洞察到了未来的商机，把握了时代发展的脉搏，获得了别人难以企及的成功。

不管万达如何转型，建立百年企业的目标从未改变。困局面前，其实也有很多机会，有的机会是突如其来的，有的机会是被创造出来的，只要在困局面前有足够的勇气、睿智的头脑、敏锐的观察力和判断力，自然可以把握机会。如果再有高瞻远瞩的远见，就能提早进行防范，避开风险。王健林深知这一点，并坚信自己一定能够成功，如果没有机会，就创造机会。

对于企业经营者来说，坚持求变也是坚持内涵的一部分。王健林的成功，不仅在于他坚持把万达当作一个企业来经营，而且把它作为一项事业来追求。所以，王健林的万达帝国也在不断地改变。

05 把命运拴在自己的裤腰带上

我们做了几个万达广场后，就发现设计院不会设计万达广场，尤其是广场购物中心的设计问题更显突出。购物中心这种项目，国内没有一个设计院能做好。国内的设计院主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心。没办法，我们只好去请澳大利亚、美国的公司来设计。这样做带来两个问题、一是设计费用高，增加地产成本；二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。于是，我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。

——王健林

作为中国民族企业的杰出代表，万达自成立以来，审时度势，抢抓机遇，该出手时就出手，始终牢牢地把握着生存和发展的主动权。万达立足于大连，放眼于辽宁，再放眼于全国，最终放眼于世界。王健林最崇尚的一句话就是“我的事情我做主”。事实上，王健林无论做什么事情，都牢牢地把握着主动权。而这种主动权，建立在深思熟虑的基础之上。

2012年4月25日晚7时，王健林应邀前往清华大学，在清华大学经济管理学院企业家讲堂上，发表了题为《创新与竞争优势——以万达为例》的专题演讲。当天晚上的讲座在清华大学伟伦楼举行，能容纳400多人的报告厅座无虚席，前来听讲的学生甚至席地而坐。其中，也有不少外校的大学生慕名而来，倾听王健林的精彩演说。

在演讲中，王健林将大连万达的发展历程、管理模式、创新思维和竞争优势做了详细的介绍，重点在创新方面讲述了万达成功的制胜法宝。

王健林在演讲时说：“从2003年开始，万达就成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有200多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，从建筑、结构、装饰、机电等方面都能够独立完成。这样做不仅节省成本，更重要的是，万达拥有自主知识产权，掌握了核心竞争力。”

王健林在演讲中指出，万达能迅速发展，一方面顺应了国家发展的大趋势，另一方面拥有敢闯敢试的创新精神。他鼓励在场的学子们要勇于创业，敢于创新，并结合万达20多年来的实践经验，证明敢闯和勤奋是事业成功的根本原因。

在演讲中，王健林重点讲述了万达组建规划设计院一事。他说，在万达转型商业地产的初期，发现在国内很难找到能够设计万达广场的设计院。当时，设计院大多都是设计住宅或百货商店的，不会设计购物中心。无奈之下，万达只能向国外的设计院求助。于是，万达慕名邀请澳大利亚和美国的一些公司来设计万达广场。这样做，设计效果上来了，但一些问题也随之暴露出来。请国外的公司来设计，不仅设计费用高，更重要的是设计时间过长，难以跟上万达的发展速度。

面对这一问题，王健林主动求变。他认为，既然万达已经把商业地产作为终生事业，就应该有自己的规划设计院和管理公司，掌握规划设计的主动权，不能总是把自己的命运拴在别人的裤腰带上。就这样，万达商业规划研究院有限公司于2007年宣告成立。当时，万达商业规划研究院有限公司是全国唯一一家从事商业项目规划设计的机构，也是唯一一家进行全过程管控的技术管理和研究的机构。

王健林介绍说，万达商业规划研究院擅长商业业态规划及大型购物中心、五星级酒店等大型公共建筑设计，是万达的技术管理部门。万达商业规划院成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。王健林风趣地说，中国的企业管理中，有这样一种说法：三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。万达商业规划研究院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，充分体现了万达在行业中的地位。

万达商业规划研究院可谓人才济济，仅仅5年时间，公司的专业设计人员从最初的10人发展到400多人，成为万达最忙的部门之一。规划研究院的员工，都是兼具建筑设计及房地产公司商业管理经验的复合型人才。其中，各专业注册人员占员工总数的50％，远远高于全国大型设计机构中的平均水平。拥有高级技术职称者占员工总数的29％；研究生以上学历者占员工总数的25％。毫无疑问，万达商业规划研究院成为万达的核心竞争力之一。

万达商业规划研究院团队是一个出成果的团队。公司在为万达武汉楚河汉街项目做设计时，经王健林修改的规划图就达22个版本。万达的武汉汉秀项目要设计一个重200吨的机械臂，这个机械臂要承载3个7吨重的LED显示屏进行自由移动和组合。最初，这个机械臂的设计，打算聘请顾问公司来做的，但后来，还是由万达商业规划研究院特种机械所自己研制的，造价低、工期短、安全性高。除了机械臂，武汉汉秀的水下机械系统也是万达商业规划研究院的专利产品。

在王健林的支持鼓励下，万达商业规划研究院始终秉承“求实、求是、求精，安全、品质、节能”的理念，不断提升公司的管理和技术水平，坚定不移地朝着具有国际影响力的商业规划设计专业机构的目标迈进。有了规划设计院，万达在设计规划方面，真正做到了把命运拴在自己的裤腰带上。

06 眼观六路，强化风险控制意识

我曾经给发展部门定下了一个规矩，3年之内，每年开店不准超过20家。在外人看来，一年开20家店已经很了不起了，其实，如果我愿意，一年开40家店也是有可能的，因为我们有钱、有地。我之所以这样做，是为了更好地实现风险控制。

——王健林

2014年5月，万达制定出台了《项目财务负责人管控风险点及应对措施》，分为融资、资金管理篇、回款管理篇、指示管理篇、税务管理篇、团队管理篇、核算管理篇等。其中，融资、资金管理篇提出了4个风险点，相对应制定了4条管控措施；回款管理篇提出了12个风险点，相对应制定了12条管控措施；指示管理篇提出了16个风险点，相对应制定了16条管控措施；税务管理篇提出了28个风险点，相对应制定了28条管控措施；团队管理篇提出了7个风险点，相对应制定了7条管控措施；核算管理篇分别就日常核算工作、报表及审计工作、盈利预测工作、关注模块化要求等方面做出了具体的规定。这一制度，只是万达强化风险管控的一个缩影。

万达自1988年组建以来，经过王健林和公司员工的不懈努力，已经形成了商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大支柱产业。2016年1月16日，在西双版纳召开的万达2015年年会上，王健林作了一个鼓舞人心的工作报告。他在报告中说：“2015年，在全球经济持续恶化的艰难形势下，万达依靠全体员工的共同努力，集团资产达到6340亿元，同比增长了20.9％；收入2901.6亿元，完成年计划的109.3％，同比增长19.1％；集团净利润也同比大幅增长。”

总结万达近30年始终保持直线上升式的发展轨迹，王健林认为，公司基本没有摔过大跟头的根本原因，就在于风险控制做得非常到位。万达建立风险控制体系，是从世界著名的麦瑞房地产基金学到的本领。在学习借鉴麦瑞项目评估体系的基础上，万达形成了具有自身特色的万达发展项目问题清单。在万达所有的项目中，都必须执行的一项风险控制程序，就是对当地政府和企业提出100多个问题的清单，并要求必须用数据支持回答，然后通过规划模型，成本控制系统进行专业核算，经过决策委员会审核，最后由董事长批准。在此基础上，再与当地政府谈判签署目标决策文件购买土地。

万达虽然经历了四次房地产调控，但依然保持着快速、稳健的发展态势。取得这样的成绩，主要归功于万达把现金流作为企业的第一生命线，时时刻刻地予以关注和重视。王健林说：“销售为首，现金为王，现金流比负债率更重要。”万达从每年的9月1日开始，就要对第二年设定资金计划。第二年项目发展表、成本控制表和现金流量表，是王健林最为重视的三张表。此外，万达还建立了自己的研究机构，重点研究分析国家的宏观经济形势，这就避免了万达对大趋势的判断发生根本性的错误。

随着万达规模的扩大，管理难度也相应增加，尤其带来的企业经营风险也越来越大。当企业发展到一定规模，在企业管理机制和管理职能等方面，很容易染上“大企业病”，滋生阻碍企业继续发展的种种危机。王健林说，万达得以持续健康的发展，有赖于规章制度和发达的信息技术，实现了靠科技手段实施对企业的管控。万达投入十几亿元资金，建立了全国第一套企业全业务流信息管理系统，以此支撑着企业的风险控制系统。

王健林所采取的风险控制举措，主要包括三个方面，也被称作是万达风险控制“三部曲”。

风险管控的第一部曲是保持团队稳定，这是人力资源工作的核心。王健林常说，万达发展的短板是人才，因此，人才的培养是万达格外看重的。在保持团队稳定方面，主要采取了三项措施：一是由“项目等人”变成“人等项目”。以前万达常常是项目开工之后总经理还没有到位，但现在包括总经理、副总经理在内至少有几套班子备在那里，变成了人等着项目。二是可以进行高管优化。以前万达是找人填满就行，想调整优化也没有合适的人，只好将就着用。如今王健林主张人力资源部要加强对高管的考核，对于表现一般或是难以胜任的高管，可以进行调整优化。三是建立万达学院。万达学院是万达软实力的证明，在2011年开学后大大提升了万达的核心竞争力。

风险管控的第二部曲就是通过快速销售提升团队效率。王健林认为，解决困难最好、最有效的钥匙就是狠抓销售和回款。为此，在销售方面，万达主要做好三件事：一是消除无所作为的思想。受宏观调控的影响，万达有一年的销售量持续下滑，但一些员工甚至管理人员认为销售下滑是正常现象，甚至提出要调减工作目标。万达的决策层在关键时刻悬崖勒马，及时扼制住了这种无所作为的思想，大形势无法改变，但在局部市场，通过自身的主观努力是可以改变局面的，有所为和无所为，结果肯定截然不同。二是创新营销方法。为了解决销售量下滑的现状，万达在销售顺序上做了创新，改先住宅后商铺为先推商铺、写字楼、公寓再推住宅。对于住宅促销，则出台了A、B、C这3个版本的精装住宅标准，大幅增加精装房比例，提升品质。三是改革奖励办法。为了配合销售，万达出台了一系列新的奖励办法，提升了副职高管和普通员工的奖金基数。事实证明，销售抓和不抓，结果不一样；狠抓和一般性地抓，结果也不一样。在狠抓销售的同时，万达也极其重视安全生产的管理。万达要求所有开业的店铺每年至少搞一次实战演练，以便在关键时刻发挥作用。

风险管控的第三部曲就是积极履行企业社会责任以打造企业良好形象。万达的企业形象一直很好，负面新闻极少，是中国为数不多的颇受尊敬的企业之一。万达在履行社会责任方面，主要有两大突出的表现：一是纳税大幅增长。诚信纳税是企业社会责任的重要方面，万达的纳税额和销售额一直保持同步增长，说明真正做到了诚信纳税。二是捐款额增加较多。王健林说，财富的本质是用来帮助别人。万达要求所有员工每人每年至少做一次义工，每次一个小时。义工工作内容不限，可以种树、扶贫、捡垃圾等。王健林觉得，即便这样用处不大，但坚持做的目的就是对员工的心灵进行洗涤，懂得人生的坐标和参照值不能只是银子、房子、车子等，还应该有更高的追求。

即便在万达经济高速增长的时期，王健林也依然保持着清醒的头脑，他非常清楚，大企业看管理、看风险控制能力，只有严格控制经营风险，才能保持稳健的经营并取得显著的业绩，实现万达“百年企业”的最终目标。