01 快半拍是赢家

为时间做预算、做规划是管理时间的重要战略，是运筹帷幄的第一步。目标是管理时间的先导和根据。做任何事情，都应该以明确的目标为轴心，对自己的一生作出规划并设定达成目标的期限。达成目标的时候，最好要比别人快半拍，这样才能成为领跑者而不是追赶者。

——王健林

2015年，新开业的万达广场有26个。万达广场租赁收入144亿元，租金利润占万达商业利润比重超过了35％。这样的业绩，被业界称为“万达神话”。对此，王健林却说，这样的业绩，换成另一家公司，也同样做得到，只要它拥有足够的人马和资金。

显然，王健林非常谦虚。如果在同等条件下，换成另外一家公司来做商业地产，未必能取得如此骄人的业绩。

万达的发展速度一直令人难以置信。当别的一些房地产企业还在探讨发展商业地产采用何种商业模式，如何进行招商、管理团队时，万达已经拥有了自己的一套成熟的经营模式，成为中国房地产商中最早涉足商业地产开发的成功企业。

万达创立了订单式商业地产模式，实现了公司内部的快速复制。万达与沃尔玛、国美电器、万佳等实力派企业建立了长期的合作伙伴关系。只要哪里有万达，哪里就会有这些商业巨头的身影。除此之外，万达影院、万达百货也依附着万达广场开得风生水起，令业界刮目相看。

在武汉，万达曾经打造了一个武汉中央文化区，一举成为中国第一、世界一流的业内朝拜之地。在武汉中央文化区内，有一条被命名为“楚河汉街”的商业步行街，不仅成为武汉市内的新地标，而且创造出了业界广泛流传的“快半拍”速度的神话。

业界人士知道，武汉中央文化区是万达倾力打造的文化核心，投资总额高达500亿元人民币。这个文化区位于武汉市核心地段，地理位置相当于武汉市的几何中心，属于寸土寸金之地。

这个项目规划面积达1.8平方公里，总建筑面积更是达到了340万平方米，是一个集旅游、商业、商务、居住等多功能于一体的世界级文化旅游项目。楚河汉街建造速度，成为独一无二的万达速度，让所有业界人士惊呼不已。

王健林觉得，作为一家已经形成五大支柱产业的大型企业集团，必须在速度规模与健康成长之间作出合理的权衡，确保企业的发展达到速度快、质量好。

发展的速度快起来，必然会带来相关的问题。所有快速扩张的企业，都会面临着同样的情况，盘子越来越大，之前的管理架构和管理模式必然会出现不适应的问题。王健林显然意识到万达在管理方式的不适应，及时着手对公司机构进行适度的调整。为此，万达自2000年涉足商业地产以来，先后进行了三次比较大的调整。

第一次重大调整发生于2000年，主要调整了集团的产业机构，从此前的多元化发展回归到房地产主业，明确了以住宅地产和商业地产开发作为集团发展的主要产业。其后，成立房地产企业管理有限公司和商业开发管理有限公司，形成住宅地产和商业地产两条腿走路的格局，为万达商业地产的发展奠定初步基础。

第二次重大调整发生在2005年，万达管理层经过长时间酝酿，决定对组织机构进行重大调整，整合原有的商业和住宅两个管理公司，撤并原有的三级管理机构，集团调整为16个部，直接对各地项目公司实行扁平化管理。调整之后，商业地产成为万达的第一支柱产业，万达的步子越迈越大，企业的管理半径以及复杂性也一并上升。

第三次重大调整发生在2010年，为了更高战略目标的实现，万达经过半年酝酿，再次决定对机构进行调整。这次调整，将宏观管理部门集中到集团总部，形成八部一中心。商业地产公司项目管理一分为二，形成南北两大区。在这次机构调整会议上，王健林说：“之所以进行这次调整，一是集团发展的必需。商业地产公司正在申报上市，必须在人事、资产上和集团分开。二是企业内生的需求。通过机构调整，适应万达目前相关多元化的发展。除了商业地产，高级酒店、万达百货、万达院线、旅游度假区几大产业也都制定了宏伟的发展目标，需要相应的机构和组织来保障其发展。”

王健林认为，快半拍一直是万达成功制胜、脱颖而出的法宝，而如何把握和实现比别人快出半拍，需要万达审时度势，见机而行。

在万达内部，一些新的探索和调整往往会出现一些分歧，出现一些不同意见。王健林认为，这是一件很正常的事。公司在某一时期，生意本来做得红红火火的，有大把大把的钞票可赚，人人处于一种心满意足的状态。而偏偏就在此时，万达却去探索一个全新的、未知的新领域，往往一些人无法理解，从而导致不同声音的出现。但是，王健林却总能力排众议，甚至是非常强势地推进万达调整的思路和策略。事实证明，王健林每次比别人快半拍的判断是非常准确的。

王健林带领着万达人，总能在关键时期快半拍地作出策略上的调整。在全国房地产企业一窝蜂地拼住宅地产的时候，万达已经在商业地产道路上披荆斩棘地前行了。当很多房地产企业开始转向商业地产的时候，万达商业地产已经早早地占据了全国大中城市，成为商业地产绝对的老大。虽然万达已经成为商业地产的龙头老大，但王健林并没有在老大的位置上沾沾自喜，而是把万达发展的重心转移到旅游度假上来。

从2010年起，万达就在原有的商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货等四大支柱产业的基础上，增加了旅游度假产业。王健林说：“万达宣布进军旅游度假产业后，万达长白山国际旅游度假区、武汉中央文化区、大连金石国际旅游度假区、西双版纳国际旅游度假区等旅游产业项目，都在紧锣密鼓开发建设中。其中，仅长白山国际旅游度假区的投资规模，就超过了200亿元，显而易见，旅游度假产业已经成为万达发展的一个重心。”

王健林认为，做事、做决策，快半拍是非常重要的。抢时间就是抢效益，如果能够做到总比别人快半拍，自然会赢得掌控未来的主动权。他说：“为时间做预算、做规划，是管理时间的重要战略，是运筹帷幄的第一步。目标是管理时间的先导和根据。做任何事情，都应该以明确的目标为轴心，对自己的一生，作出规划并规划好达成目标的期限。达成目标的时候，最好要有比别人快半拍的速度，这样才能成为领跑者而不是追赶者。”

02 有速度才会有优势

在中国做生意，机会很多，但是想创业的人也很多。因此，你的行动一定要快，否则，机会稍纵即逝，被别人抓住了。这就是中国速度。在商场之上，究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度。流水之所以能漂石，在于速度；飞鸟之所以能捕杀鼠兔，在于速度。有速度才有优势，要想有速度优势就要果断出击。

——王健林

在王健林的头脑之中，一直绷紧速度这根弦。进入21世纪以来，万达在王健林的带领下，实现了一个又一个跨越，取得了一个又一个辉煌的业绩，已经成为中国第一乃至亚洲第一的现代化大型企业，并朝着世界一流企业的目标快速迈进。

对于创建世界一流企业这一目标，一向重视速度的王健林充满信心。王健林的信心主要来自四个方面：第一，万达所从事的所有产业，从商业地产、高级酒店、旅游度假到文化产业、百货、大歌星，都拥有巨大发展空间。以万达广场为核心的万达产业群，创造了一种面向未来的体验式消费模式，激发出巨大的消费热情，成为这一转型的主要推动力之一。第二，万达经过多年发展，已形成强大的核心竞争力。完善的产业链、成熟的商业模式、优质的产品，让万达在市场上拥有强大的竞争优势，为长远发展打下坚实基础。第三，万达拥有一支身经百战、成熟稳定的人才团队。第四，万达的品牌形象好，深得政府、消费者和社会各界信任。

王健林觉得，一个人不管做什么事情，都要事先谋划好，通盘考虑，然后迅速加以落实和实施。但谋划的过程必须迅速，不宜拖得过长，更不能犹豫不决。谋划的过程中过多地计较细枝末节，只能坐失良机。商场如战场，风云瞬息万变，必须把握时机，果断做出相应的决策，并迅速加以实施。只有这样，才能抓住机遇，成就一番事业。

万达的发展历程充分说明，果断出击是赢得时机、商机的重要因素。办事速度与办事效率成正比，速度快才能产生高效率，才能确立企业在发展中的竞争优势。王健林说：“在中国做生意，机会很多，但是想创业的人也很多。因此，你的行动一定要快，否则，机会就被别人抓住了。”

2012年12月12日，王健林与阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官马云，同时荣膺CCTV第十三届“中国经济年度人物”称号。在中央电视台举行的颁奖典礼上，对于电商是否会取代传统零售商的话题，王健林和马云非常风趣地打了一个赌。王健林说：“十年后，如果电商在中国零售市场的份额占了50％，我就给马云1亿元；如果没到，马云就要给我1亿元。”

而到了2013年，马云在淘宝天猫“双十一活动”结束后说：“2020年，如果王健林赢的话，就是这个社会输了，这代年轻人输了。”2013年天猫“双十一”购物节，淘宝创下了日销售额350亿元的纪录。

王健林之所以能高调地与马云打赌，是因为他觉得万达在传统零售领域已经是领先者。他认为：“所有的新方式都是对传统方式的促进，但并不意味着新的方式出现后，所有的传统产业都要死亡。电商发展很快，但是，也别忘了传统零售商也在做大蛋糕。这不是切蛋糕的思维，你切掉了别人就没有了。从消费者的角度，网购的人也经常去逛商场。电商和传统零售并不是非此即彼，任何一个新的模式，都不可能完全灭掉以前所有的经营模式，我们都会赢。”

不过，时隔一年后，王健林已经不再坚持这个赌局。他说：“本来，就是我跟他开玩笑，那天，中央电视台领奖局面比较中规中矩。导演就说，你们俩都是民营企业，在台上逗一逗。赌局本来就是一个玩笑。”

其实，业内对王建林与马云的赌局有一些看法。苏宁易购执行副总裁李斌认为赌局是一个伪命题，李斌说：“未来的电商一定是线上线下融合的，不存在纯粹意义上的电子商务和绝对的实体企业，这是由社会的发展趋势及消费者的购物习惯所决定的，未来的购物一定回归服务体验，而不仅仅局限于商品的价格。”

王健林、马云、李斌都是创业者应该学习的典范，说的都有自己的道理。网络离不开地面的支撑，地面务必需要网络的推广，这里牵扯到经济运行规律的问题。而经济规律的核心实质是创新，创新就是寻找更符合经济发展的方法和营销模式。在互联网走进千家万户的今天，人们之间的沟通成为零距离，人们的生活方式和创业模式也发生了翻天覆地的变化。很多商业人才发现了这一点，把互联网当成工具，让自己的产品和商业模式，传播得更快、覆盖面更广，马云就是成功的典范。

万达作为一个拥有商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假等五大核心产业的综合商业体，覆盖了人们衣食住行的方方面面，大体上形成了完整的消费闭环。但是，王健林看到了电商的巨大魅力，便果断向网络进军，希望能够打开一片新的天地。为此，万达开出巨额年薪，招聘电商管理运营团队。其中，单是为电商业务CEO开出的年薪，就高达200万元人民币。

进军电商领域，王健林绝非突发奇想。早在2010年，原上海贝尔阿尔卡特的副总裁兼首席信息官朱战备加盟万达，担任万达信息工程部总经理，标志着万达开始向互联网迈出了第一步。万达每年在信息系统上的投资达2亿元，集团主机房设在河北廊坊，一些知情人说：“像民生银行这样规模的银行，主机都没有万达的主机大。”

王健林说：“万达拥有中国企业独一无二的线下资源，有100多个广场，100多个酒店，若干个大型度假区，有几十亿人次来来往往。这么丰富的线下资源，在为广大客户创造生活便利的同时，也为企业带来了丰厚的回报。万达必须把这些资源进一步利用好，以更好地服务于广大客户。”很快，万达电商万汇网和独立的手机应用就上线了。万汇网作为万达广场的O2O智能电子商务平台，其业务涵盖百货、美食、影院等各个领域，实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等服务。

王健林不仅可以果断决策，而且还能在发现决策失误时，立即采取措施予以纠正，不会遗留后患。在强手林立、人才云集的电商行业，一旦机会来临，几个竞争对手会同时向一个目标发起冲击。这个时候，无疑要比拼速度，看谁的动作快。一旦出现这样的局面，万达总能凭借速度优势，占得先机。而在电商领域，王健林虽然比马云等人入行晚，但他坚信，只要加快速度，一样能取得非凡的业绩。王健林说：“在商场上，究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度。流水之所以能漂石，在于速度；飞鸟之所以能捕杀鼠兔，在于速度。有速度才有优势，要想有速度优势就要果断出击。”

03 营造建成即开业、开业即旺场的局面

万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。万达广场建设模式，在全国是独一无二的。万达通常是不会进行土地储备的，从拿地到开工，一般都不会超过4个月。而从拿地到正式开业，一般不会超过18个月。通常情况下，开工4个月左右即可开盘，一直致力于营造建成即开业，开业即旺场的局面。

——王健林

王健林强调，所有的万达广场都要严格控制18个月的开发周期，并全力营造建成即开业、开业即旺业的局面。有了这样的一个主导思想，万达广场开发建设，形成了万达所特有的高速度、高质量模式。一旦在百度搜索栏里输入“满场开业”四个字，全国各大城市万达广场竣工即满场开业的词条，就会数以万计地显现出来。

在万达广场的开发建设中，王健林突出一个响亮的口号：“万达所至，中心所在。”事实上，这已经不仅仅是一句普通的宣传口号，而是万达已经创造了一个又一个实实在在的奇迹。万达广场每进入一个城市，不仅是对当地社会经济发展水平的肯定，也是对该地经济发展和区域价值提升的极大促进。

对于几乎所有的万达广场都一开业就火、而没有培养期的状况，长期调研万达的中国品牌地产联盟秘书长王永平总结了四大主要因素：一是万达的商业业态组合更加完善；二是招商品牌更加优质；三是运营管理水平不断提升；四是规划设计水平不断提高。

王健林说：“万达广场建设模式，在全国是独一无二的。万达通常是不会进行土地储备的，从拿地到开工，一般都不会超过4个月。而从拿地到正式开业，一般不会超过一年半时间。通常情况下，开工4个月左右即可开盘，一直致力于营造建成即开业，开业即旺场的局面。”

万达能够稳居商业地产龙头老大位置的重要原因，就在于对开发过程的严格控制。一年半的开发周期，保证了万达的高速运转。而且，在运转的过程中，每个环节都能把控得很好，这是一般企业难以做到的。

王健林说：“很多人都有拖延的习惯。清晨，闹钟把你从睡梦中惊醒，想着自己所订的计划，同时却依恋着被窝里的温暖；一边不断地对自己说该起床了，一边又不断地给自己寻找借口拖延起床的时间。于是，在忐忑不安的挣扎之中，又躺了5分钟、10分钟。我当兵17年，每天早晨5点半起床，现在也依然是6点前一定要起来。”

其实，做事拖延主要受惰性影响。王健林认为，一个人，每当自己必须付出劳动或者要作出某种抉择时，往往会为自己找出一些借口或者理由，让自己轻松一些、舒服一些。其实，拖延就是纵容惰性。如果纵容惰性形成一种习惯，就会消磨人的意志，失去做事的信心，甚至使自己的性格变得犹豫不决，办事拖拉。

王健林说：“商业地产开发所需资金，约20％由万达直接投资，来源于销售利润+内部资金调配；约60％向项目当地银行贷款；约20％由主力店企业自己投资。对于万达来讲，招商周期是受开发周期制约的，所以万达的开发周期一定要快。如果不存在拆迁情况，项目从拿地到开发一般控制在一年半之内，这样快的开发周期，就决定了招商周期不可能太长。假如以一年半为开发周期，主力店进场准备一般是5个月，这样就剩13个月。签合同、技术对接再减3～5个月，再减掉前面做2个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，每个项目的招商周期6～8个月。这样一算，对于万达来说，快也是形势所迫。重要的是，在这种形势之下，万达不但做到了最快，而且每个环节都做得非常好。”

王健林认为，实施商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为此，集团针对不同的节点类别，确立了不同的管控和监控方式。管控关系明确之后，在落实具体某个节点责任主体的时候，采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，如果一条线上的某一点延误，该节点责任人就要共同受罚。采取这种方式，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。

万达在计划编制时，为保障计划的合理性，所有综合体项目都参照八类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况，由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制。通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点及相互配合支撑关系就最大限度地明确下来，为后续执行奠定基础。

为了完成计划，万达在各地的操作中，会采取一系列的超常规手段，最主要是要抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。王健林要求项目团队的组建，要在项目摘牌前两个月开始进行，在摘牌前一个月完成，而财务、成本、工程和设计等编制人员的最终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后一个月内全部到岗。

在一切都超前的情况下，严格的考核是驱动万达速度的保障。在严格的考核制度下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了事，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误。每年年底，万达会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达速度。

万达自上而下清晰的权责划分，科学的流程管理，前置与超常规的业务操作及严格的考核，有效地实现了“快”战略，成就了万达速度传奇。

04 做有超前意识的卡位高手

有人问我，我为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自企业对形势的判断和转型的动力。有人说我是卡位高手，我觉得卡位就是细节，就是把握的艺术。只有了解本土商业环境的细微之处，才能及时精准地卡位。一个企业步步踩准不太可能，多数时间都在平均线上，但关键几步你上去了就拉开距离了。

——王健林

作为万达的掌舵人，在万达20多年的发展历程中，王健林始终以卡位高手著称。他拥有敏锐的洞察力和判断力，善于捕捉并牢牢抓住发展机遇，在铸就万达辉煌基业的同时，也成就了他圆满的人生。王健林的出现和万达的崛起，是中国改革开放30余年孕育出的众多奇迹之一。2002年，万达的总资产仅为100亿元，而到了2015年，万达总资产达到6340亿元，同比增长20.9％，是2002年总资产额的63倍。同时，万达2015年总收入达2901.6亿元，首次跻身世界500强行列，排列第385名。

2010年以来，王健林先后问鼎中国地产首富、中国内地首富和全球华人首富，这背后实质上是整个万达帝国的价值。2016年10月13日，胡润研究院发布《2016碧桂园森林城市·胡润百富榜》，王健林以2150亿元财富第三次成为中国首富，财富总额比第二位的马云多出了100亿元。

王健林善于在国家政策的背后捕捉商机。2012年，国家出台了鼓励企业海外发展的政策。在全球经济危机重重的情况下，万达以26亿美元收购美国第二大院线AMC，并以此完成了走向国际的第一步。自此，庞大的资金流跟随着王健林的私人飞机，可以抵达世界上的任何一个角落。到2015年年末。万达海外投资总额已超过150亿美元，其中，在美国就投资了100亿美元。从投资报告中可以看出，万达在国外并购的都是优质资产，有些还是稀缺资源。这些投资涉及院线、游艇、房产、足球俱乐部等多个产业，触角伸向欧洲、大洋洲和北美洲。

同时，万达还在国内并购了百年人寿、世贸院线等一批企业，还投资同程旅游网、时光网等，国内投资额也超过了100亿元。

王健林常说：“做企业一定要顺势而为，这样才会事半功倍。”事实说明，王健林是最出色的机遇猎手，他对大政方针、行业趋势、发展热点始终抱有远超普通中国商人的热情。

从2012年开始，王健林坚持每天跑步一小时，万达也进入了一个新的发展阶段。2012年年底，万达的总资产首次突破3000亿元大关，同比增长50％，累计持有物业1290万平方米，成为全球规模第二的不动产企业。到2015年，已累积在全国开业了133座万达广场，持有物业面积2632万平方米，比2012年整整翻了一番。从1988年开始，万达一路走来，从最早做旧城改造，到2002年转型进军商业地产，再到2011年成立文化集团，最后到2015年成立体育集团和金融集团，几乎在每一个时期，都做出了精准卡位，是一个名副其实的卡位高手。

对万达，王健林有着绝对的把控力。他一直保持着军人的作息习惯，每年只给自己一周左右的休假时间，而且不是连休。他说：“万达首先是一支部队，然后才是一家公司。”他始终用军人的作风管理万达，用军人的精神影响万达。

2008年，万达的资金链曾一度吃紧。当时，万达商业地产的城市综合体项目虽已成熟，但实力和影响，仍远不及南方的万科，甚至不及2007年上市的碧桂园。2008年11月，国家“四万亿”刺激经济政策出台，各个地方政府急于卖地，各大银行又急于放贷。银监会每个月都要检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要房地产企业进行申请，资金很快就落实到位。

面对这样的机会，王健林肯定不会放过。他说：“当时，很多人被经济危机吓怕了，不敢再拿地，只有我在公司说要大干。”在王健林的调度下，万达在2008年年末就抢到了十几个项目，2009年年初再一次抢到了十几个项目。而当时土地的价格普遍低得惊人，在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格，仅仅是每平方米1000多元。而项目在2009年开盘时，房价已经是地价的十几倍。

王健林说：“一个企业步步踩准不太可能，多数时间都在平均线上，但关键几步你上去了就拉开距离了。”经过2008年的那一轮调控之后，万达的发展曲线呈现出“V”型反转的态势，随即进入了快速的上升期，从而一举超越了其他大公司。这次调控，住宅房地产的风险和劣势表现得越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业和税收等方面的优势，也越来越能得到政府和行业的支持与认同。为此，王健林说：“说我们是前瞻性也好、蒙的也好，万达这一次踩准了点。”

尽管业界人士普遍认为万达善于借助政策的力量，实现快速发展，但万达对政企关系的理解始终有着独到之处。王健林一直按照亲近政府远离政治这一原则行事，他说：“跟政府可以亲近，但是不参与政治。有些人嘴上说，我不跟政府打交道，不理政府，这是不可能的，就是在美国，企业也得跟政府打交道。”

商业地产招商、运营，从来都是千头万绪的难事，但万达已历练出强大的系统执行能力。万达商业管理公司拥有1.5万名员工，是万达帝国之下最庞大的机构，负责万达广场的招商、运营，使万达广场房租收缴率达99％，多年保持着世界纪录。万达商业管理公司运作的地块，往往能成为新的市中心，这对地方政府来说无疑具有巨大的吸引力。

一直以来，万达从不在角逐激烈的土地拍卖场所露面，但它拿到的土地价格却不高，综合体销售型物业往往能覆盖整个项目大部分成本。万达广场一旦开业形成现金流，持有型物业又可以向银行抵押贷款，进而投资做下一个项目。

万达把政策的势能用到极致，主要还是靠企业本身的能力。万达做的很多事情，不仅是中国，在世界上也没有人做过。万达推出的万达文化旅游城，就是在一个巨大的室内空间里，提供消费娱乐的全部内容，其中包括各种主题的室内公园、电影乐园、秀、美术馆、电影院、购物中心、美食街等。室内空间就像一个盒子，盒子之外，还有一些高级酒店，有通道将它们与盒子连接。

王健林说：“除了经济上的收益，这种高端文化项目对城市形象和功能的提升大有裨益。万达文化旅游城的受捧程度，甚至超过了万达广场。一些城市拼了命上来找，很多城市开出的条件，几乎等于送地给你，你只要到这儿来干就行。”出现这样的局面，正是王健林超前创意的价值所在。

05 小打小闹不行，要大投入大产出

小打小闹不行，要大投入大产出。此前大家做文化产业都是小投入，一台戏、一部电影地做。这种模式，存在两个问题：第一，不能快速做大，第二，效益非常低。很多人认为大投入意味着大风险，其实不然，小投入风险才大。大投入不会一拍脑袋就干，会做充分分析、反复琢磨，更要做收入预测计算。

——王健林

2012年5月21日，万达以26亿美元的价格并购美国院线AMC。王健林表示，此次并购后，AMC的管理层及整个经营团队没有大的人事变化，双方会互派1～2名高层人员到对方董事会任职。

2013年9月22日，万达在青岛投资500亿元建设的青岛东方影都正式开工建设。青岛东方影都是全球投资规模最大的影视产业基地。在青岛东方影都开工启动仪式上，万达邀请了众多好莱坞或华人明星亮相、助阵。

无论是斥资26亿美元并购美国院线AMC，还是投资500亿元建设青岛东方影都，无不体现了王健林做事的大手笔。

在青岛参加青岛东方影都影视产业园区启动仪式时，王健林说：“2018年前，中国电影票房收入将超过北美，2023年前将达到北美票房收入的两倍左右。世界电影市场的发展就在中国，原因之一是逐渐富起来的13亿中国人口规模，原因之二是每年超过4000块优质电影屏幕的产业发展速度。世界电影人士谁更早认识到这点，谁更早与中国合作，谁就能更早受益。”

在王健林大手笔的投入之中，充分体现着他的雄心壮志。2013年12月25日，在《成都商报》举办的“我看未来二十年”主题大型公益演讲活动中，王健林激情澎湃地说：“小打小闹不行，要大投入大产出。此前大家做文化产业都是小投入，一台戏、一部电影地做。这种模式，存在两个问题：第一，不能快速做大，第二，效益非常低。2012年，万达文化集团收入达到了208亿元，成为全国最大的文化企业，是第二名的两倍。很多人认为大投入意味着大风险，其实不然，小投入风险才大。大投入不会一拍脑袋就干，会做充分分析、反复琢磨，更要做收入预测计算。”

但是，在倡导大投入大产出之中，王健林绝对不会置风险于不顾。在风云变幻的市场经济中，像王健林这样拥有魄力的人并不多。能够坚守大投入大产出这一信念，充分体现了王健林非同寻常的胆魄与智慧。

2014年，武汉舞台秀《汉秀》和电影科技娱乐两个项目，仅建筑和设备就耗资60亿元。在王健林看来，这种大投入一定会有大产出。他说：“两个项目虽然投资成本达60亿元，但这两个项目年收入预计最低10亿元，效益非常可观，几年就能收回成本。”

显然，王健林一直义无反顾地大投入，是因为他一直在追求大目标。他说：“万达文化集团有一个很远大的目标，力争在2020年进入世界文化企业前10名，而一台戏一台戏地做，一部电影一部电影地拍，是达不到这个目标的。所以，为了实现进入世界前十的大目标，就必须毅然决然地进行大投入。”

王健林在文化产业上的大投入，是为了缩短万达与世界文化企业的距离。他说：“文化旅游城的投资都是百亿级，最小的西双版纳文化旅游城也投资了160亿元，其他的都在190亿元以上。这么大的投资，我们也做了保守收入预测，每个项目的收益都在几十亿元。有这么多项目支撑，才可能实现目标，缩短与世界文化企业的距离。”

毋庸置疑，大投入也必然存在着大风险。早在2008年底，万达就联合联想、泛海等五家实力雄厚的企业，率先在旅游地产方面布局，一口气签下了长白山、大连金石滩、西双版纳和三亚旅游等地产项目，占地面积最小的项目也有十几平方公里。虽然这些项目的实施使万达再次在旅游地产战略上先人一步，但是，这些超大型项目的实施，也给企业带来了相当大的风险。以长白山旅游度假区为例，该项目庞大的投资，其回报在很大程度上依赖于配建的500万平方米住宅销售回款。一位业内人士分析：“可能一个人一辈子就去一次长白山，你想想谁会跑到那儿去买房子？这个位于中国最北端的长白山小镇，虽然有与北京同步的劲爆音乐、电影大片和新上市的服装，但唯一稀缺的就是顾客。”

万达在实施大投入大产出的战略后，有很多人问王健林，长白山项目投200亿元、西双版纳投200亿元、武汉投500亿元，收购AMC要100多亿元，加上同时在建的40多个商业地产项目，一年算下来就要投资2000多亿元，那么多钱从哪儿来？

对此，王健林说：“假如说一年总投资2000亿元，实际万达拿出的钱，可能也就是600亿元到700亿元，而万达每年实际投资能力可能也不止这个数。”王健林举了一个例子，他说：“长白山项目虽然总投资达200亿元，但是，万达公司仅占股45％，前两年的总投入，也就是20多亿元。万达出的只是注册资金和一部分开发资金，开发时间又长达五年，银行贷款、销售回款都是200亿元总投资的一部分。这个项目还有一个特殊之处——它是当地政府招商引资的项目，地价几乎为零。”

但是，王健林的解释，似乎并没有说服太多的人。许多年以来，在业界人士的眼中，万达的资金链一直是个谜。2013年10月5日，清华大学房地产金融研究所杜丽虹博士说：“以前，万达的商业模式是每个项目的现金流要求平衡，但现在已经看不懂了。”

早在2011年之前，万达仅发行过一次信托融资。2012年，万达发行了90多亿元的高息信托融资，反映了当时万达资金链的紧张程度。而过了2012年，几十亿对于万达来说，就成为一个小数目。其实，万达至少需要四五百亿左右的长期资本，才能真正支撑它的发展。万达之所以以每年建设20个万达广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款，才能保证资金链的安全性。如果慢下来、开工数目减少，会对团队造成冲击。

当万达进入发展的快车道时，想慢下来都很难。

06 要有快速的复制能力

不只是万达商业地产公司实现了高速成长。只要多给资金，多配几套人马，换成另一家公司，也能做到这一点。万达独创了订单式商业地产模式，实现了公司内部的快速复制。万达与沃尔玛、国美电器、万佳等实力派企业建立了长期的合作关系。我们可以看到，只要哪里有万达，哪里就会有这些商家的身影。除此之外，万达影院、万达百货更是与万达广场如影随形，这些项目都是万达自己的，依附着万达广场开得风生水起。

——王健林

业界人士感到，万达在一年之内就开业了二十几个项目，简直就是地产界的神话。但是，王健林却说：“不只是万达商业地产公司实现了高速成长。只要多给资金，多配几套人马，换成另一家公司，也能做到这一点。”显然，王健林有点儿谦虚了。其实，假如在同样的情况下，换另外一家公司，未必能做到高速成长。因为万达的快速复制能力，不是任何公司能够做得到的。

万达是中国房地产商中，最早涉足商业地产的企业之一。当别的地产企业还在为商品模式、招商、团队管理等问题冥思苦想时，万达已经有了自己的一套成熟的经营模式。

万达独创了订单式商业地产模式，实现了公司内部的快速复制。万达与沃尔玛、国美电器、万佳等实力派企业建立了长期的合作关系。业界人士知道，只要哪里有万达，哪里就会有这些商家的身影。除此之外，万达影院、万达百货与万达广场如影随形。这些项目，都是万达自己设计实施的，依附着万达广场风生水起。

事实上，万达的各个工程，在项目筹建之初就已经完成了大部分招商工作。这样一来，大大缩短了后期的招商周期，降低了招商工作的难度，也确保了项目建成之后招商工作的顺利完成。

万达所独创的订单式招商模式，已经成为其内部快速复制的保障。其实，万达在经营房地产行业的过程中，已经积累了非常丰富的经验。这些经验，都是通过多年的实际工作一点一点积累起来的，具有很高的实用价值。利用这些经验，万达学院甚至专门研制了一套产品的设计标准。这一标准，从专业技术能力上，大大提升了万达公司内部的快速复制能力，也让万达的相关部门，在项目规划设计工作开始的时候就有了重要的参考依据。在具体执行的过程中，执行人员只需要结合当地的实际情况，将参考标准进行一些简单的调整，便能直接套用万达自己设计出来的产品标准。这样一来，项目的前期设计工作时间大大缩短了，从而保障了公司内部的快速复制。

在王健林的带领下，执行力超强的万达团队也让万达快速复制变成一种现实，确保了各个项目都能在短时间内开工运行。无疑，万达的高速复制能力，已经赢得了业界人士的一致好评。

王健林说：“在商场之上，一个企业要想做大做强，除了要有竞争力强的产品之外，还要重视宝贵的经验。只有重视经验，才能弥补不足、吸取教训，才能快速复制。有了经验垫底，后面的相关工作才能快速跟上，这样不但会比竞争对手更快，而且更为专业。”

2012年，王健林曾与马云打了1亿元的赌局。他说：“十年后，如果电商在中国零售市场的份额占了50％，我给马云1亿元；如果没到，马云要给我1亿元。”当时，对零售市场充满自信的王健林，并未看好电商。而两年后，王健林开始相信电商的颠覆性。但是，由于自身的传统思维局限及先天不足的电商基因，导致飞凡网这一万达电商平台成立以来，一直没能形成气候。也许，在复制电商模式方面，万达快速的复制能力没有得到很好的体现。

但是，万达金融却展示了强大的复制能力。

2016年8月18日，万达旗下的万达金融发布消息，称万达贷正式上线。万达贷主要推出了两项产品：一项是万能Cash，另一项是万能分期。万能Cash可贷额度1千元～2万元，日息0.03％～0.04％，可随借随还。但万能Cash的申请客户仅限于万达金融的受邀客户，暂时不受理非受邀客户的申请。

为了推进万达贷及早上线，王健林投入了600亿元巨资。王健林对万达贷的投资力度，似乎超越了马云对支付宝的投资力度。

马云的支付宝，有淘宝、天猫商城等征信数据作支撑。因有第三方征信数据作支撑，支付宝的额度虽小，但是普及率高。同时，支付宝还利用芝麻信用体系，拥有众多的金融产品，像蚂蚁花呗，类似于网络信用卡，很多支付宝用户都已开通；像蚂蚁借呗，纯粹的互联网金融贷款，秒杀了银行贷款和线下金融公司；像蚂蚁金融，关注微信平台爱卡指南就可以申请，最低是2万，最高是30万。

而王健林推出的万达贷，将为中小企业提供小额贷款的额度最高提至200万元，令业界感到震惊。但是，专业人士知道，这只是王健林的一种营销策略，真正能够拿到200万元额度的，必定是少之又少。王健林必然会考虑贷款方的偿还能力，他推出万达贷的目的，不可能单单是为了砸钱而不挣钱。

业界人士知道，支付宝的借呗、花呗，还有网商银行都比传统银行做得好，借贷的门槛也比较低。即便支付宝收取提现手续费，使用支付宝的客户依然不会减少。当万达贷超级“复制”支付宝后，马云甚至表态说：“如果有机会，阿里巴巴希望能跟万达这样的企业合作，合作的目的在于共同开拓未来、创造未来，而不是战役上的防御、抵制，否则任何结合都是乌合之众。”