第二章 文献回顾和评述

本章将对本书所涉及核心概念的相关研究进行回顾和评述。首先，对员工参与概念和维度、影响因素和结果产出等方面的相关文献进行详细阐述，并在此基础上对员工参与的概念和维度进行重新界定；其次，对创新行为的概念、维度和影响因素进行回顾和评述；再次，对“员工参与—创新行为”的中介变量工作疏离感和组织认同的相关文献进行梳理和评述。最后，对反映管理者行为方式的调节变量互动公平的相关文献进行综述。

第一节 员工参与的文献回顾和评述

国外关于员工参与的思想和研究已有近百年的历史，Munsterberg（1913）提出组织潜在的收益来源于员工与管理者之间的协作。参与和协作的基本思想和元素也反映在霍桑实验的研究报告当中（Roethlisberger & Dickson, 1939）。霍桑实验表明工厂应赋予员工实际的话语权（决定他们的工作条件），寻求与员工的合作，以提升员工的工作士气。20世纪五六十年代，许多学者的研究对员工参与理论和实践的发展起到了重要推动作用，Lewin （1948,1951）通过实验研究对比分析独裁型、民主型和放任型领导，验证了民主型领导风格往往能够带来更高的生产率，同时他的研究也发现群体讨论和群体决策更加有效；Trist（1963）和Emery（1964）提出了社会技术系统（Sociotechnical Systems）的概念并应用于组织领域，提出有效的工作组织应该是社会系统（人际互动）和技术系统（工具和技术应用）的同步运行，另外，他们实践和发展了自我管理团队（Self-Directed Work Team），激发了员工参与其他形式的产生和发展。

20世纪七八十年代以后，涌现了大量员工参与的文献，其研究主题也是多种多样的，包含参与决策制定（Alutto&Belasco,1972; Locke&Schweiger,1979）、员工参与计划（Clegg&Wall,1984; Cotton et al.,1988）、授权（Conger&Kanungo,1988; Parker&Price,1994）、自我管理团队（Manz, 1992）、自治工作小组（Pearson,1992）、高参与工作系统和高参与工作实践等（Arthur,1992）。这些主题来源于组织理论、劳动关系及组织行为等不同的研究领域。而且几乎所有的研究主题都获得了学者们肯定的推断和评价。Ashmos et al. （2002）从组织理论视角提出员工参与加强了组织内部的联结，使得组织以最有效的方式进行自组织和自我演变。Budd（2004）从劳动关系视角提出员工参与机制促进了劳动关系三个基本目标公平、效率和发言权的最佳平衡。Lawler和Mohrman（1985）从管理学视角提出参与不仅是哲学层次需要，而且能够为组织带来实际的收益。

一、员工参与的概念和形式

（一）员工参与的概念和性质

员工参与概念广泛应用于人力资源管理和劳动关系的文献中。早期的研究开始于产业民主和参与式管理，比较普遍的定义是影响力的分享（Mitchell,1973）、和员工参与决策的程度（Locke & Schweiger,1979; Miller&Monge,1986）。Neumann（1989）定义参与式的决策制定是在群体责任和系统影响的情境下组织员工自我管理的结构和过程。Cotton（1993）将员工参与定义为发挥员工全部能力，鼓励员工对组织成功进行更大承诺而设计的一种参与过程。Glew et al. （1995）定义员工参与是组织中高层管理者为低层次员工或群体提供角色外的机会，让他们对组织绩效有更大的发言权。Wall和Lischeron（1977）提出参与包含三个基本要素，即影响力（员工和管理者在决策上的公平影响力）、互动（员工和管理者相互具有建设性问题解决导向的共同合作）和信息分享（信息的共同分享与沟通）。Cox, Marchington和Suter（2009）定义员工参与是管理者和员工直接或间接的互动过程，包括信息分享和员工对部门机构等产生影响程度。

目前大多数人力资源管理方面研究将员工参与作为一个工作系统设计的整合方式（Benson, Young&lawler,2006）。Walton（1985）提出高参与管理方法认为员工具有良好的自我控制能力和自我实现动机，如果对员工进行必要的培训、组织和领导，同时提供挑战性的工作，员工能够在工作的过程中最大限度地发挥自己的创造力。Lawler（1988）提出不同程度地参与基于组织的相关信息、创造激励性薪酬、提高员工知识及赋予参与决策权力四个方面。Mohr和Zoghi（2008）定义高参与工作设计为质量圈、反馈、建议计划、任务团队和岗位轮换等项目的应用。Handel和Levine（2006）认为员工参与包括工作轮换、质量圈、自我管理团队、提出生产建议、意见表达、管理者提供信息及一些支持性行为。Green（2012）认为员工参与是指员工获得信息、参与生产及组织有关问题的讨论、参与利润分享计划或者绩效工资、工作设计或者工作重塑等（见表2.1）。

表2.1 员工参与的概念

资料来源：作者整理。

（二）员工参与的形式

员工参与具体表现为多种形式，在不同时期、不同国家和劳动关系模式下，参与形式存在很大的差异。Bar-Haim（2002）将参与历史划分为80年代以前的工人参与（Worker Participation）和20世纪80年代以后的员工参与（Employee Involvement）两个阶段。工人参与以正式代表参与为主（Marchington,1987），实现产业和平和提高生产率是工人参与的主要目标，且在不同国家和劳动关系模式下正式代表参与在管理者利益、表现形式、规则和主题等也存在着一定差异。英国通过联合咨询委员会的参与形式使工人拥有相关事务的被咨询权。德国的共同决策制通过工人代表参与监事会和工作委员会两种渠道来实现。美国的集体谈判制度鼓励管理者和工人共同决定雇佣条件。

20世纪80年代以后员工参与的目标、战略结构和操作模式发生了很大的变化，产业民主和产业和平不再是参与的主要目标，管理者期望设计一种参与结构和过程以提高生产率和竞争力，具体包括技能提升、团队工作、质量承诺和加强工作柔性等，于是产生了全面质量管理、质量圈、收益分享计划、工作丰富化等参与形式。这些参与形式能够改善工作条件和提供更多员工自我发展的机会，进而更加直接影响生产率。另外，管理者们也在寻求其他的非正式员工参与途径，比如团队会、问题解决小组、态度行为调查等形式都为员工参与提供了机会，目前这些参与方式也普遍存在（Cox, Marchington&Suter,2009; Lavelle et al.,2010）。另外，非正式信息互动参与普遍存在于缺乏正式参与的中小型企业中，同时大型企业也通过采取这种形式来建构员工信任和承诺（Townsend et al.,2012）。

学者们对员工参与的不同形式进行了整合和分类。比较普遍的归类方式是将参与划分为直接参与和间接参与，Hyman和Mason（1995）认为，直接与间接参与都是给予员工话语权：直接参与是个体员工的话语权，间接参与是集体话语权的体现。Alutto和Belasco（1972）认为参与的有效性取决于个体期望参与与实际参与之间存在差异，据此将决策参与分为剥夺、平衡和饱和三种状态，具体表现为员工实际的参与少于、相等及超过期望的参与。Lawler（1995）按照权力下移的程度分为提案参与（Suggestion Involvement）、工作参与（Job Involvement）和经营参与（Business Involvement）三种形式。提案参与鼓励员工提出变革的建议，但员工无权进行决策，因影响力有限对现有组织结构没有冲击而成为最为普及的参与形式；工作参与是伴随个体工作丰富化或自我管理团队的创建而出现，组织结构需要发生改变，员工及其团队执行基本生产与服务工作的重要决策权力；经营参与不仅包含工作参与和建议参与，而且还强调员工参与经营管理。

Macy, Peterson和Norton（1989）将员工参与分为人际参与（Interpersonal Participation）和结构参与（Structural Participation）。人际参与是管理者通过与下属交流征求下属的意见和建议，这种参与往往没有制度规定因此属于非正式参与。结构参与指有明确的制度规定参与规则、程序等。Roy（1973）将员工参与区分为人际参与（Interpersonal Participation）和制度参与（Institutional Participation）。前者指发生在小群体的上下级关系中。后者代表正式制度设计的参与方式和结构。

Ben-Ner和Jones（1995）认为员工的所有权包括控制其使用和享有其收益，控制权涵盖了组织目标确定、组织中员工职位及职位功能、如何实现功能等内容，收益权包括返还财务和获得物质收益，可以表现为分配利润、工资、工作条件等，他们认为参与计划使员工享有控制权和报酬权。Perotin和Robinson（2002）将员工参与分为参与控制和参与报酬两种类型，他们参与实践既包括直接或间接的参与形式，比如双向沟通、质量圈、自治团队，工人委员会、联合咨询委员会工作，也包括收益分享计划、员工持股计划等。参与控制的效果通过增加员工的创造力、责任心和尊严以及降低冲突促进决策，增加信任促进协作等来实现；参与收益通过给予员工工作激励促使其努力工作，获取更多的人力资本及减少员工流失等。

Leifer和Hubers（1977）将员工参与决策制定划分为工作决策参与和战略决策参与。Wall, Wood和Leach（2004）将员工参与区分为角色参与（Role Involvement）和组织参与（Organizational Involvement）。角色参与集中于员工的核心工作，而组织参与是指员工参与超过工作范围的决策制定。Wood和Menezes（2011）认为传统产业关系中参与是核心要素，而激励被视作对参与的支持，据此他们将员工参与划分为角色参与、高参与管理、发言权和经济参与四种类型。角色参与是指个体执行和管理自己工作任务的责任；高参与管理是指直接的组织管理的类型，比如团队工作、质量圈、头脑风暴等；发言权指与正式员工关系机制相关的间接参与机制，比如工会、工作委员会等；经济参与涉及支付方式、晋升、财务收益等实践。Wood et al. （2012）基于以上研究提出员工参与包括工作场所的丰富化工作设计和超越工作场所的组织管理方式，前者是指采取工作丰富化的方法和导向设计高质量的工作，使员工对自己的基本任务具有自由裁量权和灵活性，后者鼓励员工积极性、柔性和合作，通过参与实践提供组织参与的机会，包括直接的参与形式（头脑风暴法、团队工作、灵活工作描述等）和间接的参与形式（信息传播和具体参与培训）（见表2.2）。

表2.2 员工参与的形式

资料来源：作者整理。

二、员工参与的维度和测量

（一）员工参与的维度

员工参与的维度是员工参与所包含的组成部分，用于描述员工参与的内涵和性质，也用于界定组织中哪些活动从属于员工参与的范畴。20世纪八九十年代关于员工参与的综述文献都提出参与是多维结构的概念（Dachler&Wilpert,1978; Locke&Schweiger,1979; Miller&Monge,1986; Wagner&Gooding,1987）。

Dachler和Wilpert（1978）提到用五个维度来描述员工参与的性质：正式—非正式；直接—间接；影响程度；参与内容；参与范围。正式-非正式参与在合法性基础上存在差异，正式参与的合法性主要源于法律、合同和管理政策，非正式参与是基于社会单位或个人在社会互动中的共识，通过实践和发展程序或习俗变得合法化。直接参与和间接参与反映了参与的发展历史，直接参与是基本的标准和理想形式，间接参与与专制社会系统相对应。参与是基于影响程度不同的连续统一体，比如参与可以分为没有参与、给与信息、员工建议、建议采纳、否决权、完全参与等（IDE,1976）。民主和社会主义理论认为要进行广泛的参与，人文主义和效率理论强调根据组织角色限定参与内容。参与范围是指参与系统所设计的人员范围（选举的代表、特定的人群和部门、全部组织成员、外部人员等）。Strauss（1982）采用分类学的方法将员工参与分为四个维度：组织层面、控制水平、参与议题范围和员工所有权。组织水平是指员工参与实践聚焦在部门和个体水平还是聚焦于公司和工厂层面。控制程度是指员工是被咨询、参与政策制定，还是完全控制。参与议题范围是指生产问题、工作内容，还是投资决定等重大问题。所有权是指多大程度员工所有。

Cotton（1993）根据各种员工参与形式对组织的有效性将其划分为强参与、中参与和弱参与三类：强参与包括自我管理团队和利润分享计划，这两项制度对员工态度和生产率都能够产生积极的影响；中参与主要包括工作生活质量计划、工作丰富化、员工持股计划等，这种较高层次的参与制度并未大幅度提升生产率；低参与主要是质量圈和各种代表参与形式，员工往往在这些形式上缺乏真正的决策自主权。

Black和Gregersen（1997）总结了学者们关于参与的六个具体维度（理论导向、结构、形式、问题、程度、过程）。员工参与具体包括两种理论导向，人类/民主理论导向认为员工有权参与相关决策，这种理论导向假定员工有能力或者有潜力参与决策；实用主义/人际关系理论导向认为员工参与是组织取得高绩效的工具。参与结构是指正式-非正式结构，正式结构参与一般有明确的规则和程序，非正式参与没有明确的关于谁参与、怎样参与等问题的规则。参与形式具体包括正式直接参与和代表参与，直接参与形式允许参与者直接参与决策过程，提供信息和建议给其他的参与者；间接参与形式仅限于选举、轮换或任命的代表进行参与。参与问题具体包括工作或任务涉及、工作条件、战略问题和资本分配或投资问题四个方面。参与程度划分为没有参与、给予信息、员工建议、建议采纳、否决权、完全参与六种程度。参与过程包括识别问题、可供选择的解决方案、选择具体方案、方案实施、评估方案结果。参与程度（没有参与到完全参与）贯穿参与过程中的每个阶段。

Granovetter（1985）提出的“嵌入度”（Embeddedness）三个维度，即网络嵌入、制度嵌入和时间嵌入，用于研究经济行为的社会影响，Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）借鉴过来开发了员工参与嵌入度的概念，认为员工参与嵌入度划分为广度（Breadth）和深度（Depth）两个维度。参与广度是指员工参与的网络嵌入（多种参与实践相互依赖相互影响），用于衡量工作场所中员工参与实践的数量；参与深度是员工参与的制度嵌入（参与实践做为组织规则的合法性）和时间嵌入（参与实践的频率和规律性），用于衡量单一参与实践的嵌入程度。Marchington（2015）也采用这种维度划分方式，并发展了员工参与广度和深度的测量方法。Pendleton和Robinson（2010）提出员工参与包含参与类型和参与质量两个维度，参与类型是指工作场所中参与的数量，包括质量圈、信息系统和建议计划等；参与质量是主要反映员工是否有足够的发言权，体现在工作会议中重视和处理员工问题和意见的程度。

表2.3 员工参与的维度

资料来源：作者整理。

（二）员工参与的测量

学者们根据不同的研究主题制定相应的测量工具，对员工参与的有效性开展实证研究。20世纪七八十年代，员工参与比较统一的界定为影响力分享和参与决策制定（Mitchell,1973; Locke & Schweiger,1979; Miller &Monge,1986），因此员工参与测量主要集中于工作场所员工参与决策制定的影响程度。比如，Alutto和Acito（1974）采用七个题项（“当有多项任务需要完成时可以决定完成工作任务顺序”“当完成一项任务后可以决定下一项工作任务”等）的测量量表评估制造业企业员工参与决策制定的程度。也有学者从产业民主的视角认为员工参与不仅局限于工作场所，因此将员工参与决策制定划分为工作决策参与和战略决策参与（Leifer & Hubers,1977;Wall et al.,2004; Wood et al.,2012）。Leana, Ahlbrandt和Murrell（1992）采用24个题项测量在四个方面员工对决策制定影响的程度，具体为：（1）传统管理问题、战略问题及其他传统上都是由管理者单独决策的问题，比如薪酬、投资收益等问题。（2）质量或工作有效性问题，比如工作安排、工作方法等问题。（3）工作团队内部互动问题，比如如何雇佣、如何进行任务分配等问题。（4）报酬问题。Perotin和Robinson（2000）基于Ben-Ner和Jones （1995）的观点（员工参与是给与员工控制权和报酬权），提出员工参与要从控制参与和报酬参与两个方面进行测量，控制参与包括联合咨询委员会、质量圈和团队会等；报酬参与包括利润分享计划、员工持股计划和现金分红计划等。

学者们根据Lawler, Mohrman和Ledford（1995）提出的参与管理的四个要素（权力、信息、报酬和知识），开发了高参与工作实践/系统、高绩效工作实践/系统的测量工具（Lee, Hong & Avgar,2015; Pohler & Luchak, 2014）。Benson, Young和Lawler（2006）提出从信息（“公司总体经营状况信息”、“部门经营状况信息”等）、培训（“团队决策/问题解决技能”“领导力技能”等）、报酬（“个体激励薪酬”“团队激励薪酬”）、其他（“调查反馈”“员工参与团队”等）四个方面衡量高参与管理实践。Zatzick和Iverson（2006）提出从工作场所员工调查（WES）资料中选择灵活工作设计、与员工信息分享、问题解决团队、自我管理团队、利润分享和正式培训六个方面测量高参与工作实践。Guthrie（2001）提出从内部提升、基于绩效（vs．资历）的提升、技能基础薪酬、团队基础（收益、利润）薪酬、员工持股计划、员工参与计划、信息分享、态度调查、工作组、交叉培训或者轮岗、针对未来技能需要的培训等方面测量高参与工作实践。Harley（2002）利用澳大利亚工作场所产业关系调查（AWIRS95）资料，从向下交流实践（“管理者与员工交流工作场所绩效、人员计划和投资计划”等）、向上交流实践（“员工态度调查”等）、平等的机会实践（“正式的均等就业机会文件”等）、激励计划（“绩效工资计划”等）、雇佣安全指标（“核心员工所占百分比”等）、培训构成（“过去一年正式的脱产培训”等）、家庭友好实践（“非管理员工有权享受育儿假”等）、质量圈等多方面衡量高绩效工作系统。

一个组织通常采用多种参与形式，所以只是针对某一种或者几种参与形式进行的测量与有效性的研究，往往不能反映组织员工参与实践的全部和现实。Sumukadas（2006）提出员工参与实践作为一个有机统一的整体，而不是单个实践糅合在一起的大杂烩。各种参与实践之间存在互动关系，参与的有效性是多种参与形式共同作用的结果，因此，需要对员工参与进行整体性和系统性的测量。Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）提出员工参与的“嵌入度”（Embeddedness）的概念，用以代表多种参与形式的整体和融合。具体采用广度（网络嵌入）和深度（制度嵌入和时间嵌入）两个维度进行测量，其中广度可以用工作场所中员工参与实践的数量来测量（多种参与实践相互依赖能够增加参与的力量和质量）。Handel和Levine（2004）通过研究也表明员工参与捆绑更加有效，Wilkinson et al. （2013）认为多种参与实践可以增加参与的合法性和有效性。员工参与的深度用两个方面的指标来测量，一方面是反应参与实践在组织的合法性；另一方面反映参与实践的频率和规律性。Marchington（2015）认为Cox, Zagelmeyerl和Marchington（2006）关于参与广度和深度的测量受制于WES调查数据，调查的内容仅仅包含联合咨询委员会、团队会和问题解决小组等三种正式参与形式，排除了员工意见调查等非正式参与形式。他将员工参与实践划分为代表正式系统、直接正式会议、信息互动三种类型，用以衡量员工参与的广度。员工参与的深度用管理者对员工参与的承诺、员工独立性的证据、有意义的参与内容、参与的规律、频率和可持续性四个方面的题项进行衡量。

表2.4 员工参与的测量

资料来源：作者整理。

三、员工参与的概念和维度的重新界定

（一）已有研究的评述和不足

从员工参与的概念和维度的研究历程来看，早期和现代研究的理论视角和具体内容有很大的差异。20世纪80年代以前，员工参与的概念的研究主要是从劳动关系视角聚焦于影响力分享和员工参与决策制定，员工参与的维度和测量也主要关注工作场所决策参与和战略决策参与等方面的内容。20世纪80年代以后，员工参与的研究更多从人力资源管理视角将其作为一个工作系统设计的整合方式，员工参与的维度和测量主要围绕权力、知识、信息和薪酬四个方面，用以开展高参与工作实践/系统（高绩效工作实践/系统）等方面的实证研究。

虽然两个阶段的员工参与研究都具备特定的理论基础和研究视角，也取得了丰富的研究成果，但是两个阶段的研究一直处于一种彼此分离的状态。目前很少有研究将两个阶段的研究成果进行整合，进而全面系统地探讨员工参与的内涵和本质，同样，员工参与的维度和测量也没有形成统一的认识。

（二）员工参与的两种理论视角

在已有的相关文献研究中，不同学者在员工参与概念、维度及测量方式等方面表达为不同的观点，重要原因在于学者们是基于不同的理论背景进行员工参与的研究。

1．劳动关系视角的员工参与

劳动关系理论认为雇主和雇员之间存在着经济利益冲突，雇主期望通过降低工资、增加灵活雇佣等方式缩减劳动力成本，雇主能够获得最大的经济收益；而雇员期望增加工资、改善福利、提高雇佣安全保障等，获得较为有利的组织地位和工作条件，两者之间此消彼长的关系造成劳资关系冲突，因此平衡劳资关系冲突成为劳动关系研究的重要话题。政府政策和工会是平衡劳动关系冲突的重要治理机制，政府制定劳动标准和监管措施来约束雇主的行为，工会通过集体谈判等形式增强雇员的力量。

在劳动关系理论指导下，西方国家出现了工人委员会、联合咨询委员会、共同决策制、集体谈判、员工参与董事会或监事会等员工参与形式，这些形式就成为了劳动关系研究的核心话题。大多数西方国家都通过法律规定的形式要求企业实行这些参与形式，比如西欧一些国家要求公司董事会或者监事会必须有一定比例的工人代表，而工人代表代替全体工人行使决策和监督的权力。代表参与也是一种以立法形式出现的广泛使用的员工参与形式，目的是在组织内部重新分配权力，使得工人的利益得到保障。我国的劳动法也规定了“劳动者依照法律规定，通过职工大会、职工代表大会或者其他形式，参与民主管理或者就保护劳动者权益与用人单位进行协商”。

2．人力资源管理视角的员工参与

人力资源管理理论认为雇主和雇员之间不存在利益冲突，他们之间的目标是一致，而所谓的劳资冲突是由于管理不善或者不良沟通造成的（崔勋，吴海艳和李耀锋，2010），而雇主和雇员之间的合作，既能够实现企业绩效目标，也能够满足雇员的利益需求。Fox（1974）提出有效的政策和实践可以协调雇员和雇主的利益。因此人力资源管理成为工作场所治理的首选机制，而政府和工会都是不必要的约束。

在人力资源管理理论指导下，西方国家在20世纪八九十年代出现了质量圈、自我管理团队、态度调查、团队会等高参与管理的形式，这些高参与方式在企业中的广泛推行，使得企业越来越重视员工的作用，人力资源管理者希望通过员工参与的方式激发员工的潜能、增加组织的灵活性和柔性。近期盛行的高参与工作系统/实践、高绩效工作系统/实践就是基于人力资源管理或者一元主义的理论背景，其核心要素也是员工参与。

（三）员工参与的概念的重新界定

通过对国外员工参与的概念、形式和维度等方面文献的回顾和梳理以及员工参与的理论基础分析，可以发现不同历史阶段和不同理论视角下的员工参与，其内涵和聚焦点存在着很大的分歧。传统劳动关系视角下的员工参与主要基于“多元论”的理论基础，关注影响力分享和员工参与决策制定，更多强调参与制度层面的问题。而现代人力资源管理视角下的员工参与主要基于“一元论”的理论基础，将员工参与作为一个工作系统设计的整合方式，更多强调参与有效性的问题。

本研究认为两种视角的研究应该是一种互补关系，而不是竞争关系。劳动关系理论除了强调制度层面的问题以外，也应该关注劳动关系系统运行的最终结果，而人力资源管理理论所强调的有效性问题也应该是建立在重塑员工—组织关系的基础之上。Delbridge和Keenoy（2010）提出学者们在探索最佳人力资源管理实践的过程中忽略了劳动关系的广泛的哲学基础。现实的员工参与应该是整合两种视角、承载双重目标的完整视图。因此，本书基于劳动关系和人力资源管理的双重视角对员工参与的概念进行重新界定。

借鉴Glew et al. （1995）、Cotton（1993）和Lawler（1992）等定义，本书定义员工参与是指组织采取一些具体的制度计划或组织方式，让员工对工作和组织有更大的发言权，鼓励员工对工作和组织进行更大的责任和承诺，以期达到提升员工主体地位和促进组织绩效的目标。

理解员工参与的概念，需要厘清以下几个方面的问题：

（1）员工参与包含制度设计和组织方式两个方面的内容。员工参与既包含为提高员工发言权而设计的具体组织制度，也包含一些高参与的组织方式。这一概念既融合了传统劳动关系视角员工参与是一种制度设计的本质，也融合了现代人力资源管理视角员工参与是一种管理工具的含义。

（2）员工参与是一种正式的制度和组织方式。员工参与是组织有意采取的制度和组织方式，而不是具体员工的参与态度与行为。因此，哪些因素影响员工参与的态度和行为、如何提高员工参与的态度或行为等研究问题不属于本书的范畴。

（3）员工参与承载着提升员工主体地位和促进组织绩效的双重目标。两个目标之间并不总是矛盾的，员工主体地位提升能够激发员工主体意识，也能够提高员工创新的机会和可能性，有利于组织绩效目标的实现。

（4）非正式的人际互动不属于员工参与的范畴。员工参与是组织正式的制度安排，在组织小群体的上下级关系中，上级通常会与下属交流、征求下属的意见和建议，这种非正式的人际互动没有制度规定，因此不属于本书的研究范畴。

（四）员工参与维度的重新界定

学者们对于员工参与维度划分的研究主要是从参与层次、形式、程度、内容、范围等方面展开。员工参与的各个维度之间是互相联系的，比如，员工参与的层次在一定程度上决定了员工参与的内容和形式，员工参与的形式也反映了员工参与的层次、内容和范围，员工参与的程度贯穿员工参与的层次、形式和内容等各个方面。本书基于前文对员工参与概念的重新界定，整合学者们有关员工参与维度的划分方式，主要借鉴Wood（2011,2012）的观点，重新提出了员工参与的三个基本维度，如图2.1所示。

（1）角色内发言权。角色内发言权集中于员工的核心工作，强调员工执行和管理自己工作任务的权力和责任。具体而言，就是组织采取工作多样化或丰富化的方法和导向设计高质量的工作，使员工对自己的基本工作任务具有自由裁量权和灵活性。

（2）高参与组织方式。高参与组织方式主要关注直接的组织方式，比如工作团队、问题解决小组、质量圈、建议计划等。高参与组织方式重视员工与管理者、其他员工之间的连接和合作，这些方式有利于促进创新想法的产生和对新问题的有效解决。

（3）角色外发言权。角色外发言权强调工作任务范畴以外的参与和正式的间接参与机制。员工享有组织层面的相关信息和影响力，在培训、雇佣和绩效考评等活动中能够得到平等的对待。此外，正式的间接参与机制，比如，工会就员工工资和工作条件等方面与公司进行谈判等，也属于角色外发言权的范畴。

图2.1员工参与的维度

四、员工参与的影响因素研究

员工参与通常是管理者强加给员工的制度措施（Kanter,1983），是组织依据组织环境、战略等多种因素考量后制定的决策或计划。因此，需要探讨组织情境因素如何影响组织员工参与策略选择。Poole, Lansbury和Wailes （2001）提出在一个给定的时间点、特定形式的员工参与反映了宏观条件、主体的战略选择、权力分布和组织内部结构和流程的影响作用。Marchington （2007,2015）认为组织外部的制度框架、产品和劳动力市场情况（组织化程度）、组织结构和文化等因素使得不同的组织在员工参与的深度和广度上呈现出差异。制度框架决定了雇主选择参与实践的制度空间，行业和产品市场的稳定性影响参与的深度和广度，工会等机构也决定着参与的形式和质量，管理者对参与的承诺等组织文化因素是员工参与的重要影响因素。本书对学者们的观点进行总结和归纳，认为影响员工参与的组织因素包括组织基本特征（规模、年龄等）、组织环境和战略、管理者风格等三个基本部分。

（一）组织基本特征

组织规模、发展历史、所处行业及组织文化等基本特征会对组织员工参与策略选择和实现产生影响。

组织规模影响组织员工参与策略选择，但是研究结论是不一致的。有些学者认为组织规模越大，越有能力采取高参与实践（Terpstra & Rozell, 1993; Godard,1991; McNabb&Whitfield,1999; Youndt et al.,1996; New ton,1998,2001）。Conger和Kanungo（1988）的研究证明了组织规模与参与程度之间存在正向关系。Terpstra和Rozell（1993）和Godard（1991）提出组织规模越大越容易采取高参与实践，而规模较小的组织往往面对较大的压力，没有更多的资源投资于高参与实践，因此高参与的人力资源系统更容易得到较大规模组织的支持（McNabb&Whitfield,1999）, Youndt et al. （1996）的研究也支持了这一观点。Newton（1998,2001）指出规模较小的公司不太可能采用基于团队的薪酬，因为这样做的收益不足以抵销成本。相反，Osterman（1994）认为规模较小的组织因为没有官僚化组织结构，所以更加灵活或者更有可能采取高参与实践，Sheppeck和Militello（2000）和Heller et al. （1998）的研究也同意这一观点。

组织发展历史较长往往带来官僚化的组织结构以及较强的组织惯性和刚性。Conger和Kanungo（1988）认为官僚组织由于受到规则和制度的束缚，限制了自治和自我表达的空间，因此成为员工参与的障碍。种群生态学（Hannan&Freeman,1977）认为组织的年龄往往与创新采用比率成反比，进而导致组织刚性问题，这种刚性和惯性威胁组织的发展，在动荡的组织环境中被淘汰。未采用高参与实践往往就是因为对变革的抵制和对改变组织惯性的困难（Pil&MacDuffie,1996）。Nelson和Winter（2009）认为高参与工作实践成为组织的潜在竞争优势，工人积累的经验越少，对工作过程的固定期望越少，越容易采取高参与工作实践。Ichniowsky et al. （1996）提出相对于成立时间较长的企业，年轻的企业更倾向于采取高参与实践。

Hofstede（1991）强调行业在决定组织采取人力资源管理实践中的重要性。Terpstra和Rozell（1993）提出组织采用的人力资源实践在不同行业的组织中存在显著差异，制造企业更关注原材料、设备和技术而不是人力资源，而服务业更加关注它们的首要资源，就是员工。服务业企业认为员工是企业的核心竞争要素，所以倾向于采用参与实践。Ordiz-Fuertes和Fernandez-Sanchez（2003）研究结果也支持了这一观点。

组织可持续的竞争优势不仅取决于产品和技术过程，而且更多基于其潜在的文化发展，基于组织文化的差异是难以短期复制。因此人力资源管理实践和组织文化密不可分。Lawrence和Lorsch（1967）提出文化可以成为战略实施的推动力也可以成为障碍，这取决于文化是否与战略相一致。如果在公司里管理层与员工保持距离，那么工作中很多问题就会隐藏起来，如果在公司里变革被认为是不必要的，那么高参与实践或者人力资源的潜力就可能不被利用。因此组织文化对公司员工参与的类型设计和实现有着重要的影响。

（二）组织环境、战略和绩效现状

管理实践变革往往是应对外部环境变化而采取的管理对策。Osterman （1994）提出了组织采取高参与实践的主要原因包括国际市场竞争，高技能技术、强调服务质量、产品差异化或者产品质量（而不是成本）的战略等因素。Dunlop和Weil（1996）提出在服装业组织环境的变化影响组织采用高参与实践。Doug和Dexter（1991）认为组织需要发展不同的战略适应外部环境的动荡性变化，在这种情况下，高参与实践能够促进组织战略变革。Roche（1999）提出处于高度动态性环境中的组织倾向于采取参与型实践。Miller和Lee（2001）也提出在稳定环境下，产品、顾客或者技术的变革是相对缓慢或者可以预测的，因此较少复杂性决策使组织更少强调高参与实践。

不同的组织战略需要员工不同的能力，也需要不同的人力资源战略相匹配（Porter,1985）。人力资源管理领域研究中常常提到的组织战略包括成本、差异化和集聚战略。当组织竞争是基于产品或服务的质量或定制，往往需要高参与实践给予员工较多的灵活性和自主权以满足顾客需要（Piore&Sabel, 1984）。如果组织竞争是基于成本，那么就不倾向于采取高参与战略。Arthur （1994）提出追求成本领先的组织倾向于控制型人力资源系统，差异化战略倾向于承诺型人力资源系统，需要高水平自由裁量权的战略与高参与实践相一致。Guthrie et al. （2002）在差异化竞争战略的组织中，高参与实践与绩效正相关。Batt（2000）以服务业企业为样本，当顾客需要高产品附加值时，企业通常采用高参与工作实践。Sanz-Valle et al. （1999）的研究也表明了当企业强调高附加值而成本不重要时，倾向于采取高参与实践。Camps和LunaArocas（2009）以183个西班牙企业作为样本验证了采取差异化组织战略的企业更易采用高参与工作实践。

组织绩效现状也会影响组织员工参与策略的选择。Huselid和Becker （1997）和Youndt et al. （1996）的研究表明越是盈利越多的组织越积极采用高参与实践，因为采取高参与工作实践需要支付很高的成本。但是Terpstra和Rozell（1993）提出不盈利的组织越需要采取高参与工作实践，他们认为应该是高参与工作实践导致盈利，而不是盈利导致高参与工作实践。Pil和MacDuffie（1995）和Dunlop和Weil（1996）检验企业过去绩效与决定追求创新工作实践之间的关系，研究表明组织在面临更多问题时候才会追求创新工作实践。改革的成本低于维持现状的成本，改革决策才容易实施，所以盈利能力较差的组织越容易采取柔性生产方式或者高参与实践。Wright et al. （1998）以大型石油化工企业为例，发现在过去三年具有较差资本收益率的组织会认识到有必要进行人力资本投入决策制定。而相反资本收益率较高的组织往往不会变革目前的工作实践。简而言之，低收益率的组织会积极采取工作实践变革，虽然采取变革意味着竞争优势会在短期内受到影响，但是维持现状和变革的差异并不是很大，因此倾向于采取变革措施。

（三）管理风格的影响

很多学者的研究表明了管理者特征对组织绩效（Moussa,2000）和组织结构（Hambrick&Mason,1984）的影响。Kochan, Katz和McKersie（1986）提出管理者的价值观是人力资源管理实践的重要决定因素。Osterman（1994）提出当高层管理者认为人力资源很重要的情况下，高参与实践才有可能被采用。管理者在管理实践中决定了是通过降低成本，还是通过客户导向或者关系管理来维护顾客的忠诚度。学者们尝试将管理者风格划分成不同类型，不同类型的管理风格采取不同的管理实践，进而带来不一样的管理结果。比如，专制型的领导往往采取控制型的管理实践，因此不可能导致员工承诺或者忠诚。Richardson和Vandenberg（2005）验证了变革型领导与积极的参与氛围显著正相关。

（四）已有研究的述评和不足

员工参与是组织有意的制度或组织方式，而组织员工参与制度或组织方式的制定是基于组织的各种情境因素（见表2.5）。学者们纷纷提出规模、年龄、行业、组织文化、竞争环境、竞争战略、现有危机、管理风格等因素对组织采取高参与实践的影响。就组织基本特征研究，组织规模影响的研究结论是不一致的，有的学者认为组织规模越大越有能力采取高参与实践，而也有学者认为组织规模越小越灵活，越有可能采取高参与实践。学者们观点的不一致源于他们对员工参与的界定不同，后者的观点可能更加强调领导者与员工之间非正式互动，而本书界定员工参与为组织正式的制度安排，因此，本书更加支持前者的观点，即员工参与更容易得到较大规模组织的支持。另外，组织年龄、行业、组织文化对员工参与影响的研究结论是一致的，组织发展历史较短、处于服务行业及管理者与员工平等的组织文化等，都有利于组织采取高参与实践。

就组织环境、竞争战略和绩效现状而言，组织环境和竞争战略影响的研究结论比较一致，处于高动态性环境中的组织和采用差异化竞争战略的组织更加倾向于采取高参与实践。但对于绩效现状影响，学者们提出不同的观点，有的学者认为高参与实践需要支付较大的成本，所以盈利越多的组织越积极采取高参与实践，也有学者认为面临较多问题的组织或者绩效差的组织才有动力采取高参与实践。在现实的组织管理实践中处于不确定环境下的组织采取高参与实践的可能性比较大，即当组织面临较多问题时，变革和维持的成本差异不大时，组织更倾向于采取高参与实践。

表2.5 组织情境因素对组织员工参与策略选择的影响

资料来源：作者整理。

五、员工参与的影响结果和作用机制研究

员工参与对结果产出的影响主要体现在组织和个体两个层面，在组织层面，已有研究主要探讨了员工参与对生产率、满意度、绩效等方面的影响。在个体层面，已有研究聚焦于员工参与对组织承诺、组织公民行为、工作绩效等方面的影响。

（一）员工参与的结果

员工参与对组织层次结果的影响主要体现在生产率、满意度和组织绩效等方面（Miller & Monge,1986; Wagner & Gooding,1987; Guthrie et al., 2002）。Locke和Schweiger（1979）回顾了已有的实验研究、相关现场研究、多变量现场研究和单变量（控制）现场研究，采用元分析方法表明员工参与并不总是正向预测生产率，由于其他变量（培训、报酬系统等）的影响，在多变量现场研究中员工参与对生产率几乎没有影响，因此，需要检验情境因素对员工参与有效性的影响。除此之外，Locke和Schweiger（1979）的研究发现，约60%的研究表明员工参与与满意度存在正向关系。Miller和Monge （1986）通过元分析方法结果表明参与对生产率和满意度有影响，且对满意度的影响要强于对生产率的影响。Wagner和Gooding（1987）通过元分析回顾已有研究，结果表明员工参与对任务绩效、决策绩效、动机、满意度、可接受度等工作产出仅有中等程度的影响，规模、任务独立性、任务复杂性、绩效标准等情境变量的影响是不确定的。Mohr和Zoghi（2008）研究表明工作满意度能够积极影响员工参与，但员工参与不能产生较高的工作满意度。另外，也有学者认为员工参与对组织绩效的影响基于组织战略（差异化的组织战略和成本导向的组织战略）的影响，Guthrie et al. （2002）以新西兰的样本验证了采用高强度的高参与工作实践能够提高组织效能，但是这种有效性取决于公司所采用的竞争战略，在差异化的组织战略情况下，高参与工作实践导致较高组织的绩效，而在成本导向的组织战略情况下，两者之间没有显著关系。Arando et al. （2015）和Pendleton和Robinson（2010）研究表明员工所有（员工持股）和参与决策制定（发言权）是互补关系。两者相对较高的组织产生较高的绩效，但是员工满意度低。

员工参与对个体层次结果的影响主要体现在员工态度（承诺、信任、心理授权、组织自尊等）、员工行为（组织公民行为、创新行为）及员工绩效等方面（Macy & Peterson,1983; Witt & Meyers,1992; Chen & Aryee, 2007; Liu et al.,2012）。也有学者关注员工参与与员工福利、身体症状和情绪压力等的关系（Spector,1986）。Chen和Aryee（2007）研究认为授权通过组织自尊和感知内部人身份影响个体的组织承诺、任务绩效、创新行为和工作满意度。Liu et al. （2012）验证了参与式决策制定通过心理授权影响组织自尊、情感承诺和组织公民行为，而权力距离起到了调节作用。Rana （2015）探讨了高参与工作实践的四个要素（权力、信息、报酬、知识）与员工工作投入之间的关系。Searle et al. （2011）调查了600名专业工人和管理者，高参与工作实践和程序公平交互影响员工对组织可靠性感知，进而影响员工对组织的信任。Lee, Hong和Avgar（2015）采用378名病人看护作为样本，检验高参与工作实践对客户（病人）关系的影响，研究结果表明高参与工作实践通过减低任务冲突和关系冲突，进而积极影响员工与病人和家庭的关系。

学者们也关注到员工参与对组织层次和个体层次的负面影响。Hansmann （1996）提出员工参与成本是非常昂贵的：包括没有经验和资质的员工参与决策制定、决策的延误、过分关注投诉和抱怨、调和竞争性员工的利益。Pendleton和Robinson（2010）认为如果存在员工持股计划，这些成本会进一步扩大。Thompson和McHugh（1990）认为员工参与增加工作责任，质量圈或者团队工作等参与实践增加了同事的监管（Delbridge, Turnbull&Wilkinson,1992; Sewell&Wilkinson,1992; Garrahan&Stewart,1992），所以导致工作满意度下降。Lanaj et al. （2013）通过研究发现在多团队的组织当中，分权计划的负向作用源于过度的风险寻求和协调失败。Glew et al. （1995）提出参与项目在本质上会增加员工的工作负荷，同时也会导致工作关系的调整，进而对工作产出带来不利的影响。Chisholm和Vansina（1993）发现员工参与决策的制定意味着员工要偏离其他的同事。也有学者认为尽管员工参与能够带来内在激励，但由于对员工的要求更高，可能提高员工的压力，因而也可能带来负面影响，使员工感到力不从心的挫败（Ben-Ner&Jones,1995）。Shih et al. （2011）以174名在中国的台湾外派人员为样本，证明了高参与工作系统与满意度和绩效之间的正向关系，但是同时也发现高参与系统也与外派人员的工作家庭冲突正相关，进而负向影响满意度和绩效，所以研究证明高参与工作实践对员工的工作生活具有多重的影响，并不总能带来积极的结果。Harley（2002）指出多数人认为高参与工作实践之所以有效是因为它能够提高工作态度，但同时高参与工作实践导致员工工作强度增大，进而对员工个体产生不利的影响。

（二）员工参与的作用机制

员工参与对组织层次和个体层次作用结果的研究结论尚存在着争议，需要深入厘清员工参与对工作结果的作用机制。员工参与在组织层面的影响主要是基于人力资本理论和资源基础理论。人力资本理论认为人所具备的知识、技能和素质等存量总和是组织发展的动力，资源基础理论认为组织人力资本具有稀缺、有价值、不可模仿与不可替代等特点，是组织获取和保持竞争优势的主要来源。在人力资本理论和资源基础观理论视角下，智力资本、人力资本专有性、人力资源柔性、适应能力等因素成为员工参与对组织绩效影响的中间机制（Youndt&Snell,2004; Beltran-Martin,2008；程德俊和赵曙明，2006; Wei&Lau,2010）。

员工参与对员工个体层次的影响主要基于社会交换理论，参与决策、工作自主性、内部晋升等员工参与实践意味着组织对员工的重视和信任，员工基于回报的意愿表现出积极的工作态度和行为。学者们普遍认为员工参与通过认知、情绪（动机）等路径影响工作产出。Miles（1975）提出人力资源模型（Human Resource Theory），该模型认为员工拥有有价值的能力对组织做出贡献，而员工参与提供了这样一种载体，这种载体鼓励组织充分利用员工的能力进而提高生产率。Locke和Schweiger（1979）区分了参与对认知的影响（更多向上沟通、更多对工作的理解）和对情绪的影响（增加信任、自我参与、群体压力），并指出很多学者关注员工参与对情绪的影响（士气和承诺带来生产率的提高），而他们认为认知的变化才是生产率提升的主要原因。Miller和Monge（1986）采用认知模型、情绪模型和权变模型三种解释机制剖析员工参与对生产率和工作满意度的作用。认知模型（Cognitive Models）认为参与能够提供高质量的工作决策信息及增加实施的知识，参与对个体生产率的有效性依赖于个体的专业知识；参与和工作满意度没有直接关系，如果要提高工作满意度和生产率，仅仅依赖参与氛围是不足够的。情绪模型（Affective Models）认为参与满足员工的高层次需要进而增加了满意度，情绪模型认为参与氛围对于提高生产率是足够的，具备特殊能力参与决策制定不是必须的；参与和生产率之间没有直接的关系，需要通过满足员工需要增加员工的情绪动机，参与能够显著提高员工的工作满意度。权变模型（Contingency Models）认为参与对满意度和生产率的影响基于不同的人和情境，需要考虑个体特征、决策环境、上下级关系、工作层次等因素，对独立性和个性等低权威主义需求比较大的员工往往受参与的积极性影响比较大，重视参与的员工往往是比较高层级员工、科研工作或者服务性企业。Sagie和Koslowsky （2000）认为员工参与会通过员工对决策的接受程度与决策质量影响工作产出，影响机制是通过三个不同路径发挥作用，基于人际关系的激励路径能够提高员工对决策的接受度；基于人力资源的认知路径，帮助提高决策的质量；员工参与也会带来个人控制、冲突和权力斗争、破坏性的沟通、社会负担、责任扩散、难以协调等负面影响。

也有学者从其他理论视角探讨员工参与对工作产出的影响机制。Schuler （1980）, Lee和Schuler（1982）尝试从期望理论和角色理论解释员工参与，他们认为员工参与首先可以降低角色冲突和角色模糊，更多的员工参与意味着角色更加清晰和角色冲突的降低。另外，员工参与增加员工对绩效和潜在收益的期望，越多的参与员工越能知道哪些行为带来收益哪些行为不会带来收益。最后，角色冲突和角色模糊的降低和增加绩效收益的期望会导致更高的工作满意度和上级主管满意度。Smith和Brannick（1990）也支持这一模型。

Appelbaum et al. （2000）对前人研究进行归纳整合，提出高绩效工作系统的“AMO”模型，认为高绩效工作系统的有效性（员工绩效）依赖于员工能力（Ability）、员工动机（Motivation）及员工工作机会（Opportunity）的改善。Kehoe和Wright（2010）认为虽然学者们在高绩效人力资源系统包含哪些人力资源实践的认识上存在差异，但是这些实践的共性在于都聚焦在提高员工的能力、动机和机会方面（Combs et al.,2006），以使员工行为与组织的目标相一致。

（三）已有研究的述评和不足

员工参与的结果产出体现在组织和员工个体两个层面。在组织层面，员工参与对生产率、满意度和组织绩效影响的研究结论是不一致的，有研究表明员工参与的影响更多体现在工作满意度上，而不总是正向预测生产率；也有研究表明员工参与并不能产生较高的工作满意度，有研究验证了员工参与对任务绩效和决策绩效具有中等程度影响，也有学者提出员工参与对组织绩效的影响程度取决于组织战略。员工参与对员工个体层次的影响也体现在积极和消极两个方面，积极方面的研究主要是基于员工参与对认知和情绪的影响，认为员工参与能够提升组织自尊、内部身份人感知、心理授权等，进而积极影响员工的态度、行为和绩效结果。但是有研究提出员工参与会带来工作负荷、工作强度、工作家庭冲突和同事监管等负面的影响。

学者们关于员工参与对组织层次和个体层次结果的影响没有形成一致性的结论。原因在于：第一，已有员工参与研究基于不同的理论和研究视角，对员工参与概念的界定存在很大的分歧，可能导致研究结论的不一致。第二，通过员工参与影响因素的分析和探讨，可知员工参与对结果的影响依赖于组织特征、领导风格等多种情境因素，情境因素对员工参与有效性会产生调节作用。从研究历程和研究视角上来看，早期劳动关系视角的员工参与有效性研究主要关注产业和平和提高生产率，个体层次的研究相对较少；现代人力资源管理视角的员工参与研究在组织层次和个体层次都积累了丰富的文献。

已有研究的不足之处在于：第一，已有员工参与对结果产出的影响机制研究大多基于人力资源管理的单一视角，很少有研究融合劳动关系和人力资源管理的双重视角，探讨员工参与对结果产出的影响机制。第二，已有研究中员工参与在个体层次的产出主要集中在组织承诺、组织公民行为和工作绩效等方面，而对创新行为这一结果产出的研究相对不足，对“员工参与—创新行为”过程机制的探讨也就更少。第三，已有研究中员工参与对员工态度、行为和绩效影响大多基于社会交换理论，该理论对于解释员工创新行为等角色外行为方面略显乏力。

表2.6 员工参与的结果

资料来源：作者整理。

六、员工参与系统的研究

（一）员工参与系统的研究

在国外文献中员工参与系统的研究主要有Dachler和Wilpert（1978）的员工参与系统框架（见图2.2）、Macy, Peterson和Norton（1989）的员工参与理论模型及Glew et al. （1995）的参与过程框架。

图2.2 Dachler和Wilpert（1978）员工参与的系统模型

1．员工参与的系统模型

Dachler和Wilpert（1978）认为参与的主题广泛涉及个体动机和能力、领导风格、团队动态过程、组织因素和社会政治结构等要素，因此需要一个统一的框架将微观和宏观及各学科的范式进行整合。他们提出员工参与过程的四个基本方面：执行者的价值观、设想和目标；员工参与的性质；情境边界和结果。其中执行者的价值观、设想和目标包括民主、社会主义、人类成长和发展、生产率或效率四种主要理论导向。民主和社会主义理论导向认为参与是一种普遍的社会现象，因此参与受制于也影响着社会、组织和个体；人类成长和发展、生产率或效率导向聚焦于个体和组织内的问题，通过管理技术设计解决组织当中存在的问题。

2．员工参与的理论模型

Macy, Peterson和Norton（1989）认为参与式管理根植于民主主义、社会主义和人文主义三种理论。民主主义强调所有个体在社会和组织决策中平等的参与；社会主义强调通过工人委员会的形式来实现工人控制；人文主义理论强调先进的管理技术（满足员工的基本需求）提高管理者的利益。他们提出员工参与的理论模型，具体包含假设/目标、外部环境、参与计划性质及产出（组织、个体和社会）四个部分。

图2.3 Macy, Peterson和Norton（1989）员工参与的理论模型

3．员工参与的过程模型

Glew et al. （1995）认为员工参与的起点是管理者或者组织预期参与将带来收益，比如绩效、士气、激励、质量或者组织效率和竞争力；然后高层管理者决定并设计员工参与项目，比如员工参与决策、工作团队、授权、个体工作变动及其他形式的权力和影响力模式的变化；这些参与项目在实施过程中会受到组织因素（组织文化、技术、发展历史、运营体系等）和个体因素（能力、意愿、态度、个性特征等）的影响，导致实际的员工参与项目可能不同于管理者最初的设计；实际的员工参与项目带来组织水平（绩效、效率、竞争力等）和个体水平（绩效、满意度、压力、承诺等）的结果，而这一过程组织因素和个体因素也会产生影响。

图2.4 Glew et al. （1995）员工参与的过程模型

（二）已有研究的述评和不足

通过员工参与概念模型、理论模型和过程模型的分析，发现员工参与体系包含几个基本要素：员工参与的动因或目标、员工参与本身、情境因素和结果。在国内外文献中关于员工参与的性质、内容和过程等研究比较多，对员工参与结果、作用机制和情境边界的研究也积累了丰富的文献。但是员工参与动因的研究相对较少，也少有文献关注员工参与动因和员工参与有效性的关系。

从本质上来看，员工参与的动因决定了员工参与的最终目标，也是员工参与有效性的衡量标准。不同的动因（理论导向）决定了员工参与需要解决的不同问题，体现了员工参与安排的不同意义、形式和社会功能。而现实中的员工参与也是基于不同动因的参与类型的组合。因此，探讨员工参与有效性的同时，忽略员工参与动因是不符合逻辑的，其研究结论也缺乏相应的说服力。

第二节 创新行为的文献回顾和述评

基于经济增速放缓、企业竞争不断加剧的现实环境，激发员工创新行为已然成为国家和企业突破困境实现可持续发展的法宝，而员工参与为创新行为提供了机会和可能性。因此本研究将员工参与的结果变量锁定为员工创新行为。

一、创新与创新行为

创新是推动经济社会发展的源泉和根本动力。因此，创新一直以来也是学者们关注的重要主题。学者们普遍认为创新对组织有效性和组织长期发展有显著的积极影响（Amabile,1988; Kanter,1988; Mumford,2000; Woodman, Sawyer&Griffin,1993）。

（一）创造力和创新的区别

创造力（Creactivity）和创新（Innovation）在早期研究中经常被交替运用于文献中（West&Farr,1990）。美国心理学家Guilford（1950）首次对创造力的概念进行讨论，认为创造力是指产生新思想、发现和创造新事物的能力。20世纪80年代后，在社会心理学领域得到广泛的关注和应用。美国经济学家熊彼特（1912）在其经典巨著《经济发展理论》中首次提出“创新”一词，强调创新在经济学上的意义，认为创新就是建立一种新的生产函数，组织或个体对生产要素进行重新组合，其目的在于获取潜在的经济利润。美国管理学家德鲁克（1985）提出，创新除了包括技术创新以外，还应该包括社会创新，比如，创造一种新的管理机构、方式或手段，使得资源配置获得更高的经济价值与社会价值。自此以后，创新成为经济学、社会学、管理学等领域的重要研究主题。

国外的很多学者认为创造力和创新是无差别的，都是新产品或服务、新系统或者新技术产生和发展的必要前提。在《美国管理学会评论》的关键词索引中，创造力和创新也是混淆使用的（Ford,1996）。但是目前大多数学者们比较一致地认为创造力和创新既有区别也有联系，创造力一般是指与产品、服务或流程相关的新颖的或有用的想法的产生（Amabile,1988）。创新是指提出并将新想法付诸实践行动（Maumford&Gustafson,1988），也就是说，创新不仅包括创新的构想或解决方案本身，还包括成功实施这些创新的构想和解决方案。因此，创造力是创新的起点，拥有创造力不一定可以达到创新，成功的创新不仅源于组织内员工的创造力，也需要组织其他资源的注入，创造力仅仅是创新的一个构面（Kleysen&Street,2001）。

（二）创新行为的内涵

对创新概念的研究可以分为个体层面和组织层面。组织层次的创新是由组织中的创新决策、创新投入及创新产出（产品创新、过程创新、管理创新等）等一系列创新要素所构成的创新整体。组织层次的创新研究关注的是能够激发组织创新的社会与组织因素，具体包括组织架构、组织领导方式和控制方式、组织内部沟通、组织文化等。而在组织创新的过程中，员工个体行为的作用是不可忽视的关键因素，无论是创新环境、创新的领导方式等都必须通过个体在组织中的创新行为才能发挥作用，所以无论哪种创新结果，基础都来自个体的创新行为。Woodman et al. （1993）提出个体层面的创新延伸到团队层面，最终延伸到组织层面。由此可见，个人创新行为对于组织创新有着至关重要的作用。本书将从微观层面探讨企业员工个体的创新行为。

员工创新行为是组织创新的基础，也是个体创造力在组织中的具体体现。员工创新行为一般是指超出角色期望的员工自发活动（Katz,1964;Katz&Kahn,1978; Organ,1988）。Kanter（1988）认为个体创新行为有三个阶段：首先是问题识别及创新思想或解决方法的形成；然后是创新个体寻求新想法的支持并构建支持联盟；最后个体建立创新模型或范例实现思想。Scott和Bruce（1994）的研究提出个人创新行为是一个问题的确认、创意的产生、寻求支持并将其创意“产品化”的过程。Zhou和George（2001）认为为了确保创新的想法能够被有效的执行，员工创新行为不应该单指创新想法的本身，还应该包括创新构想的推广和发展执行。Yuan和Woodman（2010）将创新行为定义为复杂的行为组合，包括新思想的产生和引入（由自己或者源自他人）、实现或者履行新思想。

虽然不同学者对员工创新行为的定义不同，但是也能够从中发现这些定义的共同特征。员工创新行为首先强调新颖性，一般是指新想法、新创意或新思想等。其次强调过程性，员工创新行为是指创新想法产生并得以实现的一系列过程，更多体现为超出角色期望的行为。另外，员工创新行为也强调有效性，在实现员工个体利益的同时也能提升团队或组织绩效。本书借鉴Kleysen和Street（2001）的观点，认为员工创新行为是员工将有益的创新予以产生、导入及应用于组织任何一个层面的所有个人行动。

（三）创新行为的维度和测量

员工创新行为是由多阶段行为构成的过程，学者们对创新行为的维度进行划分。

1．两维度的观点

Zhou和George（2001）认为创新想法产生后，如何将创新想法付诸实践也是创新行为的重要组成部分，因此他们认为个体创新行为由创新构想的产生和创新构想的推广与发展两个阶段构成。West（2002）也认为员工创新行为分为创造性构想和创造性构想的实施两个阶段。King和Anderson（2002）认为创新想法的产生是一个发散的过程，包括识别机会、产生想法等具体活动，而创新想法的实施是一个收敛的过程，目的是实践创新想法以获得收益，两个阶段的分界点是实施创新想法的决策。

在员工创新行为两个维度的测量工具方面，Zhou和Gcorge（2001）开发的量表应用比较广泛。该量表包含了诸如“我时常能针对问题提出新的解决办法”“我会提供适当的计划及规划来落实新想法”等13个测量题项。

2．三维度的观点

Scott和Bruce（1994）认为个体创新行为包括创新想法或解决方案、为创新想法寻找支持和创新想法实现三个阶段。Kanter（1988）和Janssen （2005）的研究也支持这一观点。

在员工创新行为三个维度的测量工具方面。Janssen（2005）和Scott和Bruce（1994）开发的量表应用范围比较广泛。Janssen（2005）的量表包含了诸如“想出新方法来解决工作中的难题”“为想法的实施寻求支持”“把新的想法应用到实际工作中”等9个题项。Scott和Bruce（1994）的量表包含了“经常提出有创意的点子和想法”“为了实现新想法，想办法争取所需资源”等6个题项。研究者在运用两个量表进行实证研究的过程中，发现量表的三维度之间具有高度的相关性，因此很多学者提出将创新想法的产生、支持和实现整合成一个维度，形成单维度的量表。

3．五维度的观点

Kleysen和Street（2001）在前人研究的基础上，通过对28篇文献中提及的289项创新行为进行筛选和提炼，将创新行为划分为五个维度：寻找和探索机会（Opportunity Exploration）、产生构想（Generativity）、评估构想（Formative Investigation）、支持（Championing）和应用（Application）。其中，寻找和探索机会是指广泛地探寻更多创新的机会，包含关注机会来源、寻找机会、辨别机会、搜集机会资料等四种基本行为；产生构想是指针对机会产生的构想或解决方法，包含产生对机会的想法和解决方案、产生对机会的表述和分类、产生想法和信息之间的联系三种基本行为；评估构想是指系统地阐述构想或解决方法及试验评估，包含将想法和解决方案格式化、对想法和解决方案进行测试、评估想法和解决方案三个方面；支持是指调动各种资源说服和影响他人，包含调动资源、劝说和影响、推动与妥协、挑战和冒险四个主要方面；应用分别包含执行、修正、常规化三个方面。在此基础之上， Kleysen和Street（2001）开发了五个维度、14个题项的测量量表，但是通过实证研究，该量表的结构效度并不理想。

综上所述，对于员工创新行为的结构维度和测量，学者们表达了不同的观点。但大多数学者对员工创新行为过程的认识是比较一致的，都认为创新行为是一个创新构想产生到执行和应用的过程。从目前国内相关实证研究的文献来看，Scott和Bruce（1994）开发的量表得到广泛的认可，杨付和张丽华（2012）、刘云和石金涛（2009）等国内学者均翻译该量表并应用于创新行为的研究之中。本书也采用Scott和Bruce（1994）的观点和量表。

二、创新行为的影响因素研究

个体创新行为前因的研究经历了一个由内向外、逐步完善的过程。早期的心理学领域研究主要关注个体特质对创新行为的影响，探讨具备什么特征的个体更加具有创造力以及怎样发现或培养个体的创新精神等；后来，组织行为领域研究开始关注组织层面和工作层面的环境因素对促进员工创新行为的影响。也有学者从个人和环境交互的视角探究其对于创新行为的作用（Woodman et al.,1993; Oldham&Cummings,1996; George&Zhou,2007）。通过对已有研究成果的回顾和梳理，归纳员工创新行为的影响因素主要包括个体因素、组织因素和工作因素三个基本方面。

（一）个体因素

个体因素对创新行为的影响主要体现在个体拥有的能力和特质、认知特征、动机和态度等方面。

在能力和特质方面，Amabile（1988）提出知识、专业技能、天资等共同构成了个体创造力的必要条件，它们对创新构想的产生起着积极的推动作用。Shalley（1991）认为员工创造力的前提条件是个体抽象思维能力和认知能力。Stein（1989）研究表明记忆力与创造力之间关系是不确定的，过去的经验和知识背景既可能推动创新，也可能成为创新力发挥的阻力。Heinzen, Mills和Cameron（1993）研究表明决定创造性的主要特质因素是好奇心与持续的兴趣。Seibert, Kraimer和Crant（2001）等人认为主动性人格对创新行为有预测作用。Feist（1999）通过研究发现内倾性人格有利于创造性（Creactivity），而外倾性人格有利于创新（Innovation）。

在认知因素方面，Scott和Bruce（1994）认为不同的个体倾向于采用不同的问题解决风格，系统化问题解决风格的个体通常依据已有的方法与流程行事，提出的往往是传统性的问题解决方案；而直觉化问题解决风格的个体往往运用想象力与直觉行事，因此常常会产生新颖的解决问题的方法。

在动机和态度方面，Amabile（1993,1996）探讨了内部动机、外部动机与员工创新行为之间的关系，认为内在动机和增益性外部动机均与创新行为有显著的正向相关性，内在动机主要在创新构想的产生阶段发挥积极的影响，而增益性外部动机的积极影响主要发生在创新构想的实施阶段。曾湘和周禹（2008）提出外在报酬与创新行为之间存在“倒U”形关系，内在激励对创新行为具有显著的正向影响，而外在报酬与内在激励对促进员工的创新行为有着显著的互补性交互效应。另外，也有一些研究验证了组织承诺（Gruen, Summers&Acito,2000）、自我效能感（陆昌勤，凌文栓和方俐洛， 2006）、组织认同（王艳子和罗瑾链，2010；谭道伦，2013）等态度对创新行为的正向促进作用。

（二）组织因素

员工创新行为除了受个体的个性特质和内在动机等影响以外，还取决于外部环境的刺激（Oldham&Cummings,1996; Shalley,1991; Zhou&Oldham,2004）。

组织战略、组织氛围、组织支持等均对创新行为产生影响（Woodman, 1993; Amabile,1996）。Kemp et al. （2003）研究表明组织战略上对创新的关注、差异化竞争战略对员工创新行为都有积极的影响。Ramamoorthy et al. （2005）等人认为组织薪酬、晋升公平性及相关制度程序的公平性对创新行为有显著的正向影响作用。Halpin和Croft（1963）认为员工在工作中会受到组织氛围的影响，员工对组织氛围的感知对创新行为产生有着重要的作用。刘云和石金涛（2009）研究表明组织创新氛围对员工的创新行为有显著的影响。顾远东、周文莉和彭纪生（2014）研究表明组织支持感及其各维度对研发人员创新行为有显著正向影响，其中主管支持的影响力最强。李颖，王振华和王卫征（2009）验证了支持性人力资源实践通过自我效能感正向影响创新行为。

领导方式或领导风格对员工创新行为有着重要的影响作用（Scott&Bruce,1994; Zhang&Bartol,2010）。Gagnon和Michael（2004）认为主管作为组织或制度的代理人，他们的支持会对员工的工作态度及行为产生显著影响。Janssen（2005）提出员工感知工作影响力和上级支持交互影响员工创新行为，研究结果也表明当员工感知上级支持时，他们会备受鼓舞进而利用其工作影响力积极开展创新行为。Scott和Bruce（1994）提出良好的上下级关系能够给予下属更多的自主权，而这也正是创新行为产生的必要条件。George和Zhou（2007）认为协作型、参与型和问题解决型领导有利于促进员工创新行为的产生。Deci et al. （1975）认为参与式管理能够提高员工创新绩效，而严密控制或限制的管理模式会降低员工创新绩效。Oldham和Cummings（1996）研究也表明领导釆取一种支持性和非控制的管理模式会促进员工创造力的提高。也有学者关注变革型领导对员工创新行为的积极影响，认为变革型领导鼓励新思想或新观点，打破常规思维，强调信息沟通和信息分享，鼓励共同学习和成长的氛围，因此有利于促进创新行为的产生（Mumford et al.,2002; Kuenzi&Schminke,2009）。

（三）工作因素

工作因素对创新行为的影响主要体现在工作的自主性、工作要求、工作压力等方面（Amabile,1988,1996；王先辉等，2010）。Amabile（1988, 1996）认为工作情境会对员工创新行为影响的机制是员工的动机状态，动机在工作情境与创造性行为之间起到了中介作用。James和Cropanzano（1999）提出自主控制的感知显著影响个体创造力。Shalley, Gilson和Blum（2009）也认为工作自主性能够激发员工的内部动机，进而促进员工创新行为的产生。Janssen（2000）认为工作要求与员工创新绩效呈“倒U”形关系，即中等强度的工作要求水平带来较高的创新绩效。Huhtala和Parzefall（2007）认为工作要求对创新行为的影响还取决于员工所获得的组织资源，如果工作要求过高，而所获得资源相对较少，员工就会产生工作倦怠，进而不利于创新行为的产生。Amabile（1996）认为过大的时间压力及工作负荷都会阻碍员工创新行为，但Shalley, Gilson和Blum（2009）也提出适当的压力不仅不会抑制员工创新行为，反而会激发员工的内在创新动机。

三、已有研究的述评

本书首先对创新行为的内涵、维度和测量等相关文献进行了回顾和梳理。早期研究中创造力（Creactivity）和创新（Innovation）被视作同义词，因此经常交替应用于各项研究当中，但目前学者们比较统一地认为创造力是创新的一个构面。创造力强调新颖的或有用的想法的产生，而创新是一个包括创新想法产生、寻求支持和付诸实践等多个阶段的过程。学者们也按照创新过程的多个阶段对创新行为进行了维度的划分和测量工具的开发，两阶段（创新想法的产生、创新想法的实施）或者三阶段（创新想法的产生、寻求支持、创新想法的应用和实践）维度划分和测量在国内外都得到了广泛的认可和应用。

本书对创新行为影响因素的相关文献进行了归纳和整理。从已有的文献来看，员工创新行为研究表现出了多学科的研究特征，心理学领域偏重于个体因素的研究，探讨员工的能力、个性特质、态度、动机等因素对员工创新行为的影响。管理学领域偏重于组织因素和工作因素的研究，探讨组织特征（组织战略、组织文化等）、管理方式或领导风格、工作特征等方面对组织创新和员工创新行为的影响。从本质上看，员工创新行为在心理学领域和管理学领域的研究并不是割裂开的，组织因素或工作因素需要引起员工动机、态度的变化，才能对员工创新行为产生影响，且影响过程也会受到员工能力、个性特质等因素的影响。

已有研究的不足之处在于：第一，已有研究大多关注干预措施对员工创新动机或者创造性构想的影响，少有研究关注创新机会和可能性对员工创新行为的影响，因此，需要广泛寻找和深入探讨哪些因素对创新机会和可能性产生影响；第二，已有研究在组织因素（包括领导者因素）对员工创新行为影响方面积累了较为丰富的文献，但对工作因素及工作因素与其他因素共同作用对创新行为影响的研究相对较少，且缺少对组织、工作和领导者因素综合作用影响员工创新行为的研究。

第三节 工作疏离感的文献回顾和述评

缺乏主体地位使员工创新行为难以实现和持续，民主导向的员工参与强调提升员工主体地位，因此，员工主体地位中介员工参与与创新行为之间的关系。提升员工主体地位可以降低员工的无力感、无意义感和自我疏离感（工作疏离感的三个维度），因此本研究将工作疏离感作为员工主体地位的代理变量展开实证研究。本节将对工作疏离感的相关文献进行回顾和评述。

一、工作疏离感的内涵和起源

Marx（1844/1963）的经典巨著《经济哲学手稿》中创造了疏离这一概念，将其界定为劳动者与制造的产品、进行的生产过程及生产和消费产品的其他人之间的分离。后来有研究者将疏离的思想扩展到了社会学、社会心理学及管理学领域。Geyer（1992）从社会学的视角提出疏离是一个主体或一个群体认为自己与环境之间产生被迫参与或被迫从事非期望行为的主观心态，这一概念经常被用于解释种族偏见、阶级意识、劳资冲突等问题。心理学领域大多把“Alienation”翻译成“疏离感”，主要指社会成员心理上的无力、冷漠感、疏远等，强调的是个体主观上的心理感受和体验。管理学研究者关注的是组织员工与工作之间的疏离，因此翻译成“工作疏离感”，工作疏离感是一种消极的心理状态，能够预测员工消极的工作行为。Delbridge和Keenoy（2010）认为现代人力资源管理研究忽视了劳动关系的广泛的哲学基础，应该将工人疏离作为人力资源管理研究的一个焦点。

工作疏离感的产生主要有以下三种解释理论：第一，环境决定论，即疏离感是环境的函数，强调环境影响个体的心理感受和认知进而产生疏离感。这一理论与马克思最早提出的疏离概念是一致的，目的是解释工人由于在工作环境中被剥削，进而产生苦闷的心理感知。第二，特质论，即疏离感是个体本身所具有的一种特质，是个体自发产生的，与所处环境无关。Davids （1955）将基于这种解释理论将疏离感分为自我中心、不信任、悲观、焦虑及怨恨五种心理倾向，而这些心理倾向只是个体内心的一种心理感应，不具有完全的社会意义和管理意义，因此仅仅用于心理学的研究当中。第三，交互作用论，即疏离感不是一种人格特质，也不仅仅只受环境的影响，疏离感是由外部环境和个体本身特质共同决定的，环境和个体特质交互作用促使疏离感的产生，这一解释理论得到了学者们的广泛认可。

学者们对工作疏离感概念的界定，主要分为两大方面：第一个方面是关注疏离感的本质和原因，Seeman（1975）认为工作疏离感是由于工作内和工作外的自我与社会关系之间的隔离而产生的一种心理隔离状态。JesúsSuarezMendoza和Zoghbi-Manrique-de-Lara（2008）认为工作疏离感反映的是员工的需要无法从工作中得到满足，主要源于客观的工作情境与员工的价值观、理想、爱好之间的差距。第二个方面侧重于工作疏离感产生之后员工的行为表现，如Moch（1980）认为工作疏离感反映的是员工的态度和行为，指员工很少关心工作，将很少的精力放到工作上，工作也仅仅是为了获取外在报酬的手段和工具。目前学者们普遍认同第一个方面从工作疏离感本质上进行描述的定义，Banai, Reisel和Probst（2004）在已有研究基础上，将工作疏离感定义为工作情境不能满足员工的需要或与期望不符导致的员工与工作分隔的心理状态。

二、工作疏离感的结构和测量

学者们从不同方面对工作疏离感的内涵进行扩展，形成了工作疏离感的多个维度。Seeman（1959）从心理学视角提出工作疏离感的五个要素：无力感（Powerlessness），是指由于内部或外部的诸多限制，员工感到不能有效自行控制工作的过程和结果，对未来的工作发展缺乏控制力；无意义感（Meaninglessness）是指员工仅需要完成工作整体的一部分，不能从总体上把握工作的全部，因此感觉缺乏工作价值和工作意义；无规范感（Normlessness）是指员工感觉组织内没有清晰明确的规则，用以指导员工完成工作和实现个人目标；自我疏离感（Self-Estrangement）指员工将工作仅仅看做是谋生的手段，用于满足其外部需求，而不能满足其内部需求，致使员工不能发挥其潜能；社会隔离感（Social Isolation）是指员工不能有效的融入到周围群体之中，感觉很难与其他员工建立良好的关系，进而产生的人际孤独感。Dean（1961）提出工作疏离感包含三个维度，即无力感、无规范感和社会孤立感。Maddi（1979）发展了综合测量工作疏离感的量表，包含无力感、无意义感、空虚感和冒险激进四个维度；Hirschfeld和Field （2000）在此基础上认为工作疏离感包括无力感、无意义感和空虚感三个因素。Mottaz（1981）开发的工作疏离感量表也包括三个维度：无力感、无意义感及自我疏离感。

虽然工作疏离感多维度的研究积累了丰富的文献，但也有学者们倾向于不再采用多维度的方式来探讨工作疏离感，而是采用整体性的概念和定义。Nair和Vohra（2010）将工作疏离感看作一个单维度的概念，工作疏离感中最核心的概念是疏远或者分离。Dipietro和Pizam（2008）同样采用工作疏离感单维度的概念，他们认为单维度概念更加简洁明了。

三、工作疏离感的影响因素研究

对工作疏离感影响因素的研究主要集中于组织公平、工作特征和领导风格等三个方面。Ceylan和Sulu（2010）以土耳其医院的健康护理专业人员为样本分析组织不公平对工作疏离感的影响，研究结果表明组织不公平的四个维度（分配不公平、程序不公平、人际不公平、信息不公平）分别对工作疏离感具有显著的正向影响。Berger et al. （2008）提出工作特征会限制员工决策参与的程度及员工掌握并使用多样化技能的程度，从而导致工作疏离感的产生。Nair和Vohra（2010）提出工作疏离感最主要的预测因子就是工作特征。Banai, Reisel和Probst（2004）研究表明工作特征中的工作自主性、工作多样性、工作意义性或任务重要性、工作反馈性、自我表达等因素与工作疏离感之间有着显著的负向相关关系。Banai和Reisel（2003）研究发现积极的领导行为和工作设计（工作特征模型）对降低员工的工作疏离感具有积极的作用。Sarros et al. （2002）研究表明变革型领导风格显著负向影响工作疏离感；而交易型领导风格对工作疏离感具有显著的正向影响。Banai, Reisel和Probst（2007）验证了支持型领导对员工的工作疏离感的显著负向影响。国内学者任晗，许亚玲和陈维政（2014）探讨了辱虐管理行为对“80前”和“80后”员工工作疏离感的影响作用。研究结果表明辱虐管理对员工工作疏离感及其三个维度（无力感、孤立感和压抑感）均具有显著的正向影响。龙立荣等（2014）探讨了家长式领导的三个维度，即仁慈领导、德行领导与威权领导对员工工作疏离感的影响及其作用机制，研究结果表明仁慈领导显著负向影响员工工作疏离感，而德行领导对员工工作疏离感的影响不显著，威权领导显著正向影响员工工作疏离感。

四、工作疏离感的影响结果研究

工作疏离感的影响结果主要体现在员工态度、行为和绩效方面。EfratySirgy和Claiborne（1991）验证了工作疏离感通过影响相对剥夺感、工作满意度、工作卷入度，进而对组织认同产生负向影响。Mulki（2008）则认为工作疏离感较高的员工会将自己与工作环境分隔开，并减少工作中的社会互动从而导致对工作和组织的低承诺。Hirschfeld, Field和Bedeian（2000）的研究验证了工作疏离感对于工作卷入度、组织承诺、职业承诺、整体工作满意度均有显著的解释力。JesúsSuarez-Mendoza和Zoghbi-Manrique-de-Lara（2007）研究表明工作疏离感对组织公民行为具有显著的负向影响，且工作疏离感在个人—组织匹配和组织公民行为关系间具有部分中介作用。Cummings和Manring（1977）研究表明工作疏离感与工作努力程度、工作绩效均呈负相关关系。孙秀明和孙遇春（2015）探讨工作疏离感对工作绩效各个维度的影响，研究结果表明工作疏离感对任务绩效和人际促进的负向影响不显著，但是对工作奉献具有显著的负向影响。

五、已有研究的评述

通过已有相关文献的回顾和梳理，可知工作疏离感的思想最早源于劳动者与产品、产品生产过程以及生产和消费产品的其他人之间的分离，管理学领域将其界定为员工与工作之间的疏离，体现为“工作不是我的”心理感知，是一种消极的心理状态，它能够预测员工在工作场所中的行为。尽管已有研究对工作疏离感的结构维度存在诸多分歧，但无力感、无意义感及自我疏离感这三个基本维度都得到了学者们的认可。

纵观已有的研究，学者们采用工作特征模型、社会交换理论等探讨组织因素、工作特征和领导风格对工作疏离感的影响。研究结果也验证了组织因素（组织支持等）对工作疏离感的显著影响，工作特征（工作自主性、工作多样性、任务重要性等）与工作疏离感之间存在显著相关的关系以及支持型领导或变革型领导等对工作疏离感的显著影响。另外，研究者也发现工作疏离感的降低能够促进员工角色内或角色外行为，进而有利于组织绩效的提高。

第四节 组织认同的文献回顾和述评

干预措施对员工创新行为的影响机制是员工的动机状态（Amabile，1988,1996），效率导向的员工参与强调对员工认知和动机（情绪）的影响。组织认同是认知和情感双重驱动的结果，因此本书将组织认同作为员工认知和情绪的代理变量展开实证研究。本节将对工作疏离感的相关文献进行回顾和述评。

一、组织认同的内涵和起源

组织认同（Organizational Identification）最早起源于社会心理学领域，伴随认同（Identity）和社会认同（Social Identity）概念的发展而诞生，Foote （1951）提出个体总是倾向于把自己划分到某个组织，这种自我分类会激发个体按照组织的利益行动。Kelman（1958）认为认同是在特定关系中进行的一种自我定义，个体接受这种关系是因为个体希望与群体建立或者维持一个满意的自我定义关系。在此基础上，March和Simon（1958）在组织理论研究框架下提出了详细的组织认同模型。Mowday, Porter和Dubin（1974）将组织认同视为组织承诺（Organizational Commitment）的一个要素，直到20世纪80年代末，组织行为学领域的学者们将组织认同作为一个独立的概念进行理论和实证研究。

对于组织认同的概念主要可以归结为三类：第一类是从认知的角度进行定义，Ashforth和Mael（1989）提出组织认同是对与组织一致或从属于组织的感知，是个体对自身的组织成员感、归属感的感知，体现的是价值观层面个人与组织的一致，是社会认同的特殊形式。第二类是从情感角度进行定义，O'Reilly和Chatman（1986）提出组织认同是基于与认同目标保持情感满意的自我定义关系的吸引和期望，即组织认同是员工自然产生的对组织的心理依附，源自组织成员对组织的吸引感和预期。第三类是从认知和情感双重视角进行定义，Taifel（1986）定义组织认同是个体对自己组织成员身份的认定以及在此基础上产生的员工与组织在价值观上的一致和员工的情感归属。

在以上三类概念的基础上，Riketta（2005）把组织认同的定义重新归纳为个体由于具有某种成员身份而产生的自我定义，并且这种成员身份使个体在价值观上与组织保持一致及在情感上对组织产生依附或归属。本书也采用该定义，认为组织认同是一个认知和情感双重驱动的过程，其源自个体对其组织成员身份的认知，和组织价值观内化产生的情感归属。

二、组织认同的维度和测量

关于组织认同的维度和测量，学者们分别从单维度、三维度和四维度等方面对组织认同展开研究。

Mael和Ashforth（1989,1992）认为组织认同是单一维度的概念，反映的是员工对组织的情感归属，并开发了组织认同的量表，该量表因为其简单明了而得到广泛应用。Barge和Schlueter（1988）认为单维度的结构和测量不能反映组织认同的全部，组织认同应该包括三个维度，分别是成员感、忠诚度和相似性。Cheney（1983,1987）设计了组织认同的三维度量表，该量表由25道题目构成，相较于单维度的组织认同量表，该量表表达的信息更为完整，因此得到了很多学者的支持、认可与使用。另外，Dick et al. （2004）基于社会认同理论，认为组织认同包括认知、情感、评价和行为等四个维度，并在实证研究中编制了组织认同的量表，具体包括30道题目，但有学者认为组织认同的行为维度与组织公民行为之间在内容上可能存在重叠部分，因此在涉及组织公民行为相关研究的文献中，其测量准确性会受到一定的影响（宝贡敏和徐碧祥，2006）。

三、组织认同的影响因素研究

Kreiner, Hollensbe和Sheep（2006）认为组织认同的影响因素具体包括反映认同需求（Identity Demands）的组织情境因素和反映认同压力（Identity Tensions）的个体因素。

组织情境因素可以通过资源论、信息论和差异论三种基本理论来解释。资源论认为，组织所具备的独特资源会促发或改变组织认同，Cheney（1983）指出有形资源可将组织形象具体化，因此能够提高员工对组织的认同。Fiol和O'Connor（2002）也提出组织声誉、财务表现等无形资源会改变员工对组织认同的信念和程度。信息论认为有效的信息沟通和交流能够促进信息接收者的目标和价值观与组织的目标价值观相结合，降低员工的不确定性感受，进而促进员工对组织的认同。Cheney（1983）提出了沟通在组织认同过程中起到重要作用，Corley和Gioia（2004）研究表明，当员工对组织的认同模糊不清时，管理者需要通过沟通加强员工的组织认同。Smidts, Pruyn和Van Riel（2001）研究表明沟通氛围和感知外部声誉对组织认同有显著影响，而信息的充足性决定了沟通氛围。差异论认为认同是由异到同的动态过程，员工需要通过与他人的参照对比明确自身与组织是相似的还是背离的。组织认同可以分为组织外认同和组织内认同两部分，组织外认同是指通过自我认知和外部反馈，寻找自己所在组织与其他组织的不同；组织内认同是指寻找与组织中其他成员的不同，通过自我调整获取与组织成员的相同性。在这两种认同的相互作用下，组织中的个体完成了从“我”到“我们”的转变。另外，也有学者关注领导风格对员工组织认同的影响，Kark和Shamir（2002）指出变革型领导能促使员工将组织的价值观和目标内化，进而对组织认同产生积极影响。

在个体层面的影响因素上，Mael和Ashforth（1992）研究发现工作年限、满意度和多愁善感的性格对组织认同具有显著的影响。Hall和Schneider （1972）、Hunt和Michael（1983）研究发现工作年限、员工参与等与个体紧密相关的组织政策或措施有益于培养员工的组织认同。国内学者魏钧（2009）研究表明知识型员工主观幸福感对组织认同具有正向的影响。李保东和王彦斌（2009）认为价值观契合度能够促进员工对组织的认同。

除组织因素和个体因素的影响以外，工作特征也会对组织认同产生影响。Bamber和Iyer（2002）研究表明工作自主性对组织认同具有显著的影响。

四、组织认同的影响结果研究

已有研究表明组织认同对员工的态度和行为（组织承诺、满意度、组织公民行为等）有积极的影响。Bergami和Bagozzi（2000）提出组织认同能够积极影响组织承诺和基于组织的自尊，进而对组织公民行为产生显著的影响。Dukerich, Golden和Shortell（2002）通过研究表明组织认同对组织公民行为和组织内部合作具有积极的影响。Dick et al. （2004）验证了组织认同的部分维度能够显著提升工作满意度。Bamber和Iyer（2002）研究表明组织认同显著降低员工离职倾向。赖志超、郑伯壎、陈钦雨（2001）通过实证研究也验证了组织认同对离职倾向具有重要的影响作用。

五、已有研究的评述

通过相关的文献回顾和梳理可知，组织认同是员工认知和情绪双重驱动的结果，既强调员工与组织价值观上的一致性，也强调员工对组织的情感依附。学者们在组织认同的维度和测量上提出不同的观点，其中，组织认同三维度划分（成员感、忠诚度和相似性）和测量得到广泛的认可和应用，本书也采用组织认同三维度的观点。

已有研究主要采用资源论、信息论和差异论等解释组织认同的产生机制。组织有形和无形的资源会改变组织认同的信念和程度，信息沟通和交流也能够促进员工的目标、价值观与组织的契合，有利于完成从“我”到“我们”的转变。学者们也对组织认同的影响结果进行了深入的探讨，已有研究表明组织认同能够改善员工的工作态度和行为。

第五节 互动公平的文献回顾和述评

员工参与作为组织正式的制度和组织方式，其对创新行为的影响过程必然会受到制度执行者（管理者）与员工之间非正式互动的影响，管理者行为方式会影响员工参与的有效性。互动公平关注程序在执行过程中人们所受到的人际对待，因此本书将互动公平作为管理者行为方式的代理变量展开实证研究。本节将对互动公平的文献进行回顾和评述。

一、组织公平的研究

Homans（1961）在社会交换理论中首次提出分配公平（Distributive Justice）的概念，分配公平是指员工对分配结果的公平感受，组织中的个体基于交换的目的希望在组织中得到两种预期结果，即与付出对等的报酬及与他人对等的付出报酬比例。在此基础之上，Adams（1965）提出公平理论，该理论认为在组织中员工不仅关注自己的绝对报酬，而且还关注自己的相对报酬，即员工都会不自觉的把自己现在的付出报酬与自己过去或者他人的付出报酬相比较，进而做出公平性的判断，并对工作态度和行为产生影响。后来有学者提出分配公平理论不适用于组织中以过程为导向的情境，于是产生了组织公平的二维结构分配公平和程序公平。Thibaut和Walker（1975）首次提出程序公平（Procedural Justice）概念，他们通过研究不同的司法审判程序如何影响诉讼者对审判结果的满意度及对审判过程的公平感知，提出了程序公平的概念。程序公平是指组织在资源分配过程中所使用的程序、过程的公平性。由此，分配公平和程序公平成为组织公平研究的两个最基本的维度。Bies和Moag （1986）首次提出了互动公平（Interactional Justice）的概念，认为互动公平是独立于分配公平和程序公平而存在的第三种组织公平形式，关注的是组织程序在执行过程中人们所受到的人际对待。Colquitt（2001）的研究又将互动公平划分为人际公平和信息公平，进而最终确定了组织公平的四维度结构模型，即组织公平由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四维度构成。

二、互动公平的内涵和维度

Bies和Moag（1986）认为互动公平是在组织程序进行当中员工对人际互动、人际沟通的敏感性，即程序执行过程中执行者对待员工的态度、方式等对员工公平感知的影响。Folger和Cropanzano（1998）认为一项决策是由两部分构成，一部分是组织中的正式结构框架，另一部分则是决策者和接受者之间非正式的互动关系。Colquitt（2001）通过验证性因子分析将互动公平划分为人际公平（Interpersonal Justice）和信息公平（Information Justice）。人际公平是指员工在执行过程或决定结果时，所感受到的尊重程度；信息公平是指员工对自身所获取的与程序和结果有关信息的感知，这些信息可以解释程序为什么会这样进行及结果为什么会这样分派。

有些研究者认为互动公平属于程序公平的范畴（Cohen-Charash&Spector,2001），更多研究者将互动公平看作组织公平中独立于分配公平和程序公平的一个独立维度（Roch&Shanock,2006）。从内容上看，程序公平和互动公平存在明显的差异，程序公平具体包括程序是否具有一致性（Consistency）、程序是否建立在准确的信息上（Accuracy）、程序是否具有可矫正性（Correctability）、员工能够对程序提出意见和建议（Voice）等方面（Colquitt, 2001）。而互动公平具体包括员工是否得到了程序执行者应有的尊重和真诚的对待（Respect）、程序执行者是否详尽地向组织成员阐述决策制定的原因和依据（Justification）、程序执行者是否诚实（Truthfulness）、程序执行者的行为是否礼貌得体（Propriety）等内容。从指向性上看，程序公平和互动公平也是相互独立的，代理人—系统模型（Agent-SystemModel）（王艇，2013）对此进行了系统的解释。Bies和Moag（1986）认为互动公平影响的是员工对程序执行者（Agent，如直接主管）的反应，程序公平影响员工对程序系统（System，如组织或者部门）的反应。

三、互动公平的影响因素研究

互动公平所关注的是程序在执行过程中人们所受到的人际对待，因此互动双方（领导和员工）是影响互动公平的主要因素。

领导因素具体包括领导人格特质和领导行为两个方面，Mayer et al.（2007）的研究表明领导的“五大人格”中的宜人性与互动公平正相关；神经质与互动公平负相关；外向性、责任心和经验开放性与互动公平关系不显著。Greenberg（2006）研究表明，领导行为直接影响员工的互动公平感。Shaw, Wild和Colquitt（2003）通过元分析发现，领导的解释行为与员工互动公平感存在显著的相关关系。

员工因素同样也包括员工人格特质和员工行为两个方面。Scott, Colquitt和Zapata-Phelan（2007）认为，员工人格特征对领导遵守公平规则产生很大的影响，员工魅力能显著预测互动公平。Korsgaard, Roberson和Rymph （1998）通过实验室研究发现员工的自我展示行为会影响领导的行为，进而改善自身的互动公平感。

相似-吸引理论认为，领导者和员工在年龄、性别等人口统计学方面的相似性能够对双方的态度和行为产生影响。也就是说，领导和员工之间的相似性一方面能够对领导遵守互动公平规则产生一定的影响，另一方面对员工互动公平的感受产生影响（Tsui&O'Reilly,1989）。Scott, Colquitt和Zapata-Phelan（2007）的研究也证实了领导和员工在性别和年龄方面的相似性能显著预测互动公平。

四、互动公平的影响结果研究

互动公平的影响结果体现在员工的态度、行为和绩效等方面。Colquitt et al. （2001）对组织公平的影响结果进行分类（共分为11类），并通过元分析表明互动公平与工作满意度具有较强的相关关系，而与绩效、组织承诺和员工退缩行为关系较弱。Cohen-Charash和Spector（2001）通过元分析发现互动公平与退缩、组织承诺呈现中等程度的相关性。国内学者汪新艳和廖建桥（2009）认为组织公平通过组织承诺间接地作用于工作绩效，其中互动公平是通过情感承诺、规范承诺对任务绩效和关系绩效均产生显著影响。何轩（2009）研究表明互动公平与组织员工沉默行为具有显著的相关关系。

五、已有研究的评述

通过已有文献的回顾和梳理可以看出，互动公平是独立于分配公平和程序公平而存在的第三种组织公平形式。分配公平体现的是员工对资源分配结果的反应；程序公平体现的是员工对程序系统的反应；而互动公平关注组织程序在执行过程中人们所受到的人际对待，体现了员工对程序执行者的反应。三者在内容和指向性等方面都存在明显的差异。

从既有研究来看，互动双方即领导者和员工的特征是互动公平的重要影响因素，已有研究提出并检验了领导者和员工的个体特质和行为对互动公平的影响。同时，已有研究也发现互动公平与员工的退缩行为、沉默行为等显著相关，互动公平也能够改善工作态度，进而促进任务绩效和关系绩效。